عنوان مقاله: پژوهشی موردی در مدیریت پیامبر اکرم‏(ص) در غزوه احزاب
مولف: دکتر على‏محمد ولوى
موضوع: مدیریت اسلامی
سال انتشار(میلادی): 2009
وضعیت: تمام متن
منبع: پژوهشکده باقر العلوم (ع)
تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات علمی مدیریت  www.SYSTEM.parsiblog.com  
چکیده: در مقاله حاضر کوشش شده‏است، در حد امکان یکى از اقدامات مدیریتى پیامبراکرم‏(ص) در جریان "حفرخندق " بحث و بررسى شود، البته این مقاله به مدیریتى که رسول الَّه ‏در واقعه حفر خندق اعمال کردند محدود نمى‏شود، بلکه موضوع اداره و بهره‏گیرى کامل از این اقدام دفاعى هم مورد بحث قرار مى‏گیرد.   یکى از حساس‏ترین و سرنوشت سازترین حوادث صدر اسلام، غزوه احزاب است. مورخان، این غزوه را بیشتر از آن جهت با اهمیت مى‏دانند که آخرین صحنه تهاجم دشمن به نیروهاى اسلام و نقطه اوج اقدامات دفاعى مسلمانان بود. اما آن‏چه کمتر در منابع تاریخى مورد توجه قرار گرفته، مدیریت این حادثه سرنوشت ساز و مهم است. مدیریت پیامبر اکرم‏صلى اله علیه وآله در این غزوه ابعاد مختلفى دارد. در مقاله حاضر کوشش شده‏است، در حد امکان یکى از اقدامات مدیریتى پیامبراکرم‏صلى اله علیه وآله در جریان یکى از تدابیر آن حضرت، یعنى "حفرخندق " بحث و بررسى شود، البته این مقاله به مدیریتى که رسول الَّه‏صلى اله علیه وآله در واقعه حفر خندق اعمال کردند محدود نمى‏شود، بلکه موضوع اداره و بهره‏گیرى کامل از این اقدام دفاعى هم مورد بحث قرار مى‏گیرد.
کلمات کلیدی: پژوهشی موردی در مدیریت پیامبر اکرم‏(ص) در غزوه احزاب، پیامبرصلی اله علیه وآله، مدینه، غزوه احزاب.

 
طرح مسئله‏
  مسلمانان پس از اطلاع از آغاز تهاجم قریش، حداکثر هشت روز فرصت داشتند تا درباره هرگونه اقدام تدافعى تصمیم‏گیرى کنند.
  تصمیم پیامبرصلى الله علیه وآله به حفر خندق یکى از بهترین نمونه‏هاى تصمیم‏گیرى شجاعانه است. خندقى به طول حداقل پنج کیلومتر با عرض تقریبى هفت تا ده متر و عمق حداقل سه‏متر، مستلزم حجم عظیمى از خاک‏بردارى است؛ در حالى که تمام نیرویى که در اختیار پیامبرصلى الله علیه وآله ‏بود به سه هزار نفر نمى‏رسید. این سؤال مطرح است که چه مدیریتى اعمال شد که توانست با وجود همه محدودیت‏ها این اقدام کم نظیر را انجام دهد و به نتیجه مطلوب برساند؟
 
تصویر اجمالى حادثه‏
  غزوه احزاب بنابر قول مشهور در شوال سال پنجم هجرى[1]‏ و در ناحیه شمال و غرب مدینة النبى واقع شد. قرآن مجید در چهار سوره و در قریب 22 آیه به مسائل مختلف این جنگ اشاره کرده‏است.[2]
سپاه مشرکان از سه لشکر به ترتیب زیر تشکیل شده‏بود:
1- لشکر قریش و هم‏پیمانانش به رهبرى ابوسفیان بن حرب، که فرماندهانى چون خالدبن‏ولید، عکرمة بن ابوجهل، عمروعاص، صفوان‏بن امیه و عمروبن عبدود در آن شرکت داشتند. مجموعه نیروهاى تحت فرماندهى ابوسفیان - با احتساب بنى‏سلیم - 4700 نفر بودند که بیش از 300 اسب و 1500 شتر به همراه داشتند.[3] این نیروها پس از نزدیک شدن به مدینه در محلى موسوم به "رومة " مستقر شدند.
2- لشکر غطفان و هم‏پیمانان آن‏ها از قبایل نجد، به فرماندهى "عیینة بن حصن فزارى " و مسعود بن رخیله و حارث بن عوف جمعاً به استعداد 1800 نفر، که در نزدیکى "أحد " اردو زدند و تعداد 300 اسب همراه این لشکر بود.[4]
3- بنى اسد به فرماندهى طلیحه‏بن خویلد اسدى، هم‏چنین یهودیان بنى‏نضیر که قریش را همراهى مى‏کردند و نقش آنها بیشتر تقویت فکرى و روحى این حرکت نظامى بود. یهودیان بنى‏قریظه هم با شکستن پیمان، متحد احزاب محسوب مى‏شدند. اکثر مورخان تعداد نفرات احزاب را مجموعاً ده هزار نفر گفته‏اند.[5] اما این عدد به نظر اندکى اغراق‏آمیز مى‏رسد. احتمالاً مجموع سپاه قریش و متحدانش از حدود 8000 نفر متجاوز نبوده‏است.
  امتیاز عمده سپاه احزاب که تا آن زمان در منطقه حجاز کم نظیر بود، برخوردارى از سواره نظامى با حداقل 600 اسب بود که برترى کامل آنان بر نیروهاى اسلام را تضمین مى‏کرد. به احتمال قریب به یقین، نگرانى عمده مسلمانان از همین بخش سپاه احزاب بوده است. طبعاً اولین اقدام مؤثر سپاه اسلام هم باید به نحوى طراحى مى‏شد که بتواند سواره نظام دشمن را زمین گیر و بى‏اثر کند.
 
موقعیت مسلمانان‏
  بنا به روایت ابن اسحاق، تعداد نفرات سپاه اسلام در جریان غزوه خندق 3000 نفر بوده‏است.[6] به نظر مى‏رسد که این قول اندکى خوش‏بینانه و همراه با اغراق باشد. احتمالاً این رقم با احتساب نوجوانان و جوانان و هم‏چنین همراهى کراهت‏آمیز برخى از منافقین است. لازم به ذکر است که تعداد اسب‏هاى مسلمانان در غزوه خندق سى و چند اسب بوده‏است.[7]
  بنا به گفته واقدى چهار روز پس از حرکت قریش از مکه، سواران خزاعه خبر حرکت احزاب را به پیامبراکرم‏صلى الله علیه وآله رساندند.9[8] فاصله میان مکه و مدینه براى سپاهى که با ساز و برگ جنگى حرکت مى‏کرد، ده تا دوازده روز راه بوده‏است. بنابراین پیامبر اکرم‏صلى الله علیه وآله و مسلمانان تنها شش تا هشت روز براى اتخاذ هرگونه تدبیر و تصمیمى فرصت داشته‏اند.
 
وضعیت عمومى مدینه و روحیه مسلمین‏
در هر اقدام اجتماعى، سیاسى و نظامى، علاوه بر رهبرى، باید به دو رکن دیگر توجه شود:
1- وضعیت و شرایط عمومى جامعه: شرایط ساختارى هر جامعه و نحوه ارتباط و مناسبات افراد و کانون‏هاى مختلف اجتماعى متناسب با شرایط هر جامعه، در روند تحولات اجتماعى نقش تعیین کننده‏اى دارد. گسستگى یا هم‏بستگى اجتماعى که در جامعه آن روز مدینه به کیفیت تعامل قدرت‏هاى قبیله‏اى حاضر در شهر بستگى داشت، از جمله عوامل مؤثر در هم‏بستگى یا گسستگى نیروهاى درونى شهر به حساب مى‏آمد. تدابیرى که از قبل اندیشیده شده بود، شرایط مطلوب این هم‏بستگى را فراهم کرده‏بود. انعقاد پیمان‏نامه عمومى مدینه، عقد اخوت، و بناى مسجد براى ایجاد انسجام در فعالیت‏هاى مختلف جامعه از جمله اقداماتى بود که پیامبراکرم‏صلى الله علیه وآله با هدف تحقق شرایط وحدت اجتماعى اندیشیده‏بودند.
2- وضعیت نیروى انسانى: نیروى انسانى رکن اصلى در هر اقدام مدیریتى است. عواملى چون کمیت و آمار نیروهاى در اختیار، شرایط روحى نیروها، ارتباط درونى نیروها، نحوه و چگونگى تنظیم رابطه مدیران ستادى و نیروهاى در صف، عواملى هستند که مى‏توانند در زمینه‏سازى موفقیت یا عدم موفقیت یک اقدام اجتماعى یا نظامى تأثیر گذار باشد. در صورت تحقق شرایط مطلوب نسبت به دو عامل فوق، نقش رهبرى و مدیریت به عنوان عامل هماهنگى و بهره‏بردارى از شرایط اجتماعى مناسب و نیروى انسانى آماده، موضوعیت خواهد یافت.
پس از انتشار خبر حرکت احزاب در مدینه، جو عمومى شهر دستخوش تلاطم گردید. بهترین تصویر از شرایط عمومى مدینه، و دسته‏بندى گروه‏هاى حاضر در شهر را قرآن مجید طى 17 آیه در سوره احزاب ارائه کرده‏است. دراین آیات با دقت شگفت‏انگیز و روان‏کاوانه‏اى از روحیات و مواضع گروه‏هاى مختلف، در واقعه غزوه احزاب، پرده برداشته است. از نظر قرآن این گروه‏ها به سه دسته کلى تقسیم مى‏شوند:
الف) مؤمنین: مطابق آیات قرآن، کسانى که در این گروه جاى مى‏گیرند بسیار معدودند. اینان یاران خالص و فداکار پیامبر اکرم‏صلى الله علیه وآله بوده‏اند که در هر شرایطى هیچ‏گونه تردیدى در اعتمادشان به خدا و رسول ایجاد نمى‏شد. این آیه از سوره‏احزاب در حق این گروه نازل شده‏است:
و لمّا رء المؤمنون الأحزاب قالوا هذا ما وعدنا اللَّه و رسوله و صدق اللَّه و رسوله و مازادهم إلاّ ایماناً و تسلیماً؛[9]
و چون مؤمنان دسته‏هاى دشمن را دیدند، گفتند: "این همان است که خدا و فرستاده‏اش به ما وعده دادند و خدا و فرستاده‏اش راست گفتند "، و جز بر ایمان و فرمان‏بردارى آنان نیفزود.
ب) منافقین: کسانى‏که با اجبار و اکراه اسلام را پذیرفته بودند و در دل کینه رسول خداصلى الله علیه وآله را مى‏پروراندند، در موقعیت‏هاى مناسب از ضربه زدن و خدمت به دشمنان اسلام دریغ نمى‏کردند. قرآن مجید این گروه را معرفى و باطن آنان را آشکار کرده‏است:
و إذ یقول المنافقون و الذین فى قلوبهم مرضٌ ما وعدنا اللَّه و رسوله إلاّ غرورا * و اذ قالت طائفة منهم یا أهل یثرب لا مقام لکم فارجعوا...؛11[10]
و هنگامى که منافقان و کسانى که در دل‏هایشان بیمارى است مى‏گفتند: "خدا و فرستاده‏اش جز فریب به ما وعده‏اى ندادند ". * و چون گروهى از آنان گفتند: "اى مردم مدینه، دیگر شما را جاى درنگ نیست، برگردید ".
ج) معوقین و مرددین: اینان مسلمانانى بودند که به سبب ضعف شخصیت یا ضعف ایمان، معمولاً در شرایط حساس و در جریان حوادث، گرفتار تردید و ترس مى‏شدند و علاوه بر آن، این روحیه را به دیگران هم منتقل مى‏کردند.
قرآن کریم در مواضع مختلف ضمن بررسى نهضت انبیا، به این گروه اجتماعى اشاره کرده، و حتى گاهى در کنار منافقین و تحت عنوان
"الذین فی قلوبهم مرض "
از آنها یاد کرده‏است. در سوره احزاب هم خداوند ویژگى‏هاى روانى و شخصیتى این گروه را آشکار کرده‏است:
قد یعلم اللَّه المعوّقین منکم و القائلین لإخوانهم هلمّ إلینا و لا یأتون البأس إلاّ قلیلاً؛[11]
خداوند کارشکنان [و مانع شوندگان‏] شما و آن کسانى را که به برادرانشان مى‏گفتند: "نزد ما بیایید " و جز اندکى روى به جنگ نمى‏آورند [خوب ]مى‏شناسد.
معمولاً این گروه در سختى و شرایط بحرانى، با منافقین احساس همراهى و هم‏گامى بیشترى مى‏کنند. گاهى با عذر و بهانه‏هاى به ظاهر موجه، موضع مأموریت و مسئولیت خود را ترک کرده و چون باطناً منافق نیستند، یا به جهت آینده‏نگرى و توجیه خود و دیگران، سعى مى‏کنند خودشان را با رهبرى هماهنگ نشان دهند. قرآن مجید این حالات و روحیات را افشا مى‏فرماید:
... و یستأذن فریق منهم النّبى یقولون انّ بیوتنا عورة وما هى بعورة إن یریدون إلاّ فراراً؛[12]
و گروهى از آنان از پیامبر اجازه مى‏خواستند و مى‏گفتند: "خانه‏هاى ما بى‏حفاظ است " و[لى خانه‏هایشان ]بى‏حفاظ نبود، [آنان‏] جز گریز [از جهاد ]چیزى نمى‏خواستند.
این گروه همواره در معرض بازگشت به کفر قرار دارند، زیرا قدرت براى آنان اصالت دارد. به همین دلیل بسیار غیر قابل اعتمادند:
و لو دخلت علیهم من أقطارها ثمّ سئلوا الفتنة لأتوها و ماتلبّثوا بها إلاّ یسیراً؛[13]
و اگر از اطرافِ [مدینه‏] مورد هجوم واقع مى‏شدند و آنگاه آنان را به ارتداد مى‏خواندند، قطعاً آن را مى‏پذیرفتند و جز اندکى در این [کار ]درنگ نمى‏کردند.
در عین حال این گروه اجتماعى گروهى پر مدعا، متوقع و طلب‏کارند. به تعبیر قرآن، هرچند در شرایط خطر چشمانشان از ترس، حالت چشمان مشرف به مرگ را دارد، اما وقتى شرایط عادى شود زبان دراز، گستاخ، مدعى و طلب‏کار مى‏شوند:
اشحّة علیکم فاذا جاء الخوف رأیتهم ینظرون إلیک تدور أعینهم کالذى یغشى علیه من الموت فإذا ذهب الخوف سلقوکم بألسنة حداد اشحّة على الخیر...؛[14]
بر شما بخیلانند، و چون خطر فرارسد آنان را مى‏بینى که مانند کسى که مرگ او را فرو گرفته، چشمانشان در حدقه مى‏چرخد [و ]به سوى تو مى‏نگرنند؛ و چون ترس برطرف شود شما را با زبان‏هایى تند نیش مى‏زنند؛ بر مال حریصند.
در مجموع مى‏توان گفت که با توجه به شرایطى که اشاره شد و نیز وضعیت کمى و کیفى نیروهاى اسلام، رهبرى پیامبر اکرم‏صلى الله علیه وآله در جنگ احزاب یکى از دشوارترین مدیریت‏ها در شرایط نامناسب بوده‏است.
جهت شناسایى روش مدیریت پیامبرصلى الله علیه وآله ضرورى است ابعاد برنامه‏ریزى، تعیین استراتژى، سازماندهى، مدیریت نیروى انسانى، کسب اطلاع و خبر رسانى و نظارت و کنترل، در مدیریت و رهبرى رسول خداصلى الله علیه وآله مورد دقت و بررسى قرار گیرد.
1. برنامه ریزى و تعیین استراتژى‏
با بررسى جزئیات غزوه خندق به راحتى مى‏توان به این واقعیت رسید که پس از وصول خبر حرکت احزاب، پیامبراکرم‏صلى الله علیه وآله سیاستى دفاعى اتخاذ کردند. براى تحقق این هدف، بهترین تدبیر، ماندن در شهر و بهره بردارى از کلیه امکانات و توانایى‏هاى درون شهرى بود. ماندن در شهر مى‏توانست سپاه اسلام را به لحاظ پشتیبانى و تدارکات در یک جنگ دفاعى طولانى یارى دهد. با توجه به برترى کمى سپاه دشمن و برخوردارى آنان از بیش از شش‏صد اسب که به آنها تحرک فوق‏العاده‏اى مى‏بخشید، مهم‏ترین اقدام، جلوگیرى از تهاجم اولیه دشمن و بى‏اثر کردن نقش سواره نظام بود.
موفقیت سپاهى چون سپاه احزاب، به تهاجم اولیه بستگى داشت. بنابراین، جلوگیرى از کسب موفقیت در تهاجم اولیه سپاه مشرکین مى‏توانست یکى از اهداف اولیه پیامبر اکرم‏صلى الله علیه وآله باشد.
پیامبر اکرم‏صلى الله علیه وآله ضمن اتخاذ سیاست تدافعى، به حفر خندق فرمان دادند که مى‏توانست هدف یادشده را تأمین کند. از آن‏جا که در نهایت، همه تصمیمات را پیامبراکرم‏صلى الله علیه وآله مى‏گرفتند، سرعت عمل آن حضرت در پذیرش و اجراى این پیشنهاد قابل توجه است.
اهمیت و عظمت این تصمیم‏
از مجموع اطلاعاتى که مورخان به دست مى‏دهند، چنین برمى‏آید که خندق داراى ابعاد زیر بوده‏است:
طول آن حداقل پنج و حداکثر شش کیلومتر بوده‏است. خندق در شمال شرق مدینه از ناحیه برج‏هاى شیخان شروع شده و تا غرب مدینه، یعنى تا کوه بنى‏عبید و از آن‏جا به طرف جنوب تا محلى که اکنون مسجد فتح قرار دارد، کشیده مى‏شده‏است[15]‏ و از این نقطه هم تا مصلى امتداد داشته است.
  هر چند مسیر دقیق خندق مشخص نیست و این احتمال وجود دارد که در مسیر، وجود موانع طبیعى و مصنوعى مى‏توانست مسلمانان را از حفر خندق بى‏نیاز کند، اما در مجموع با توجه به فاصله مناطق یادشده و هم‏چنین با توجه به تقسیم کارى که انجام گرفت، مسلماً طول خندق از پنج‏کیلومتر کمتر نبوده‏است.
اگر قول مشهور مورخان را که مى‏گویند تعداد حفر کنندگان خندق سه هزار نفر بوده‏است بپذیریم - چون هر ده نفر مأمور حفر چهل ذراع(بیست متر) از خندق بوده‏اند - بنابراین، طول خندق در حدود شش کیلومتر برآورد مى‏شود.
  مورخان مسیر خندق را چنین تشریح کرده‏اند: مبدأ آن راتج و قلعه شیخان بود، و از آن‏جا تا تپه ذباب در شمال مدینه کشیده‏شده و سپس به طرف غرب تا کوه بنى‏عبید و از آن‏جا تا محلى که هم‏اکنون مسجد فتح قرار دارد کشیده مى‏شده‏است. در مغرب هم جهت احتیاط، به رغم وجود موانع طبیعى، چون نخلستان‏ها و حرات، خندق تا مصلى امتداد پیدا کرده‏است.
  عرض و عمق خندق کمتر از ده متر نبوده است، چرا که به هر حال مى‏بایست طورى طراحى مى‏شد که یک چابک سوار نتواند با اسب از آن عبور کند. اما در مورد عمق خندق، همین قدر که پیاده‏نظام دشمن نتواند از یک طرف وارد، و از طرف دیگر خندق خارج شود، مى‏توانست پاسخ‏گوى هدف پیامبر اکرم‏صلى الله علیه وآله باشد. بنابراین احتمالاً عمق خندق در حدود سه یا چهار متر بوده‏است. دکتر آیتى معتقد است که طول خندق 5/5 کیلومتر، عرض آن ده متر و عمق آن پنج متر بوده‏است.[16]
  با توجه به فاصله میان مکه و مدینه (ده تا دوازده روز راه) و تصریح مورخان به این‏که سواران خزاعه پس از حرکت قریش به سرعت و ظرف مدت چهار روز خود را به پیامبر اکرم‏صلى الله علیه وآله رسانیده و موضوع را اطلاع داده‏اند، مسلماً مدت حفر خندق کمتر از ده روز بوده‏است.
2. سازماندهى‏
  پس از تعیین مسیر خندق که توسط شخص پیامبرصلى الله علیه وآله، به همراه گروهى از مشاوران ایشان، افرادى چون سلمان فارسى، سعد بن معاذ و سعدبن عباده انجام شد، نخستین اقدام رسول‏خداصلى الله علیه وآله ایجاد سازمان لازم براى نیل به هدف نزدیک، یعنى حفر خندق بود. این کار به سرعت اما با دقت و ظرافت تمام انجام گرفت. کل نیروهاى موجود، مجموعاً نزدیک به سى‏صد گروه عمل کننده، تحت مدیریت یکى از بزرگان اصحاب (مهاجر و انصار) هماهنگ شدند. ارتباط پیامبر اکرم‏صلى الله علیه وآله با همه مسلمانان از طریق سرپرستان انجام مى‏شد. هر چند ارتباط آن حضرت با همه مسلمین ارتباطى صمیمى و مستقیم بود، در امور محوله، فقط سرپرستان با رسول خدا ارتباط و تماس داشته‏اند. این نکته تلویحاً از اشارات منابع تاریخى بر مى‏آید؛ چنان‏که در ماجراى مواجه شدن گروه سلمان فارسى با سنگ سختى، افراد گروه از سلمان مى‏خواهند موضوع را به اطلاع پیامبراکرم‏صلى الله علیه وآله برساند[17].18 شاید بتوان نمودار سازماندهى نیروها براى حفر خندق را به ترتیب زیر ترسیم کرد:
3. مدیریت نیروى انسانى‏
چنان‏که از نقشه برمى‏آید پیامبر اکرم صلى الله علیه وآله براى ایجاد انگیزه و تشدید فعالیت مسلمانان قسمتى از مأموریت حفر خندق را به مهاجرین و بخش بزرگ‏ترى از آن را به انصار سپردند. براى آن‏که میان انصار هم نوعى رقابت به‏وجود آید آنان را به سه گروه تقسیم کردند. این تقسیم بندى برمبناى نزدیکى قومى و قبیله‏اى انجام شد، زیرا هر تقسیم بندى دیگرى ممکن بود با توجه به اختلافات فکرى، فرهنگى و قومى مسلمانان که بسیارى از آنها تازه به اسلام گرویده بودند، سرمنشأ بروز مشکلات و مسائلى باشد. بروز اختلاف بر سر سلمان که نه از انصار بود و نه وابسته به مهاجرین، نمونه خوبى براى اثبات این مدعاست.[18]
  پیامبر اکرم‏صلى الله علیه وآله آگاهانه، از رقابت میان قبایل براى تسریع کار استفاده کردند. این تدبیر تا حد گروه‏هاى عمل کننده هم ادامه یافت. رسول‏اللَّه‏صلى الله علیه وآله با اعمال تقسیم کارى حساب شده میان افراد، هر چهل ذراع از مسیر خط کشى شده را به ده نفر محول کردند. بدین ترتیب نه فقط قبایل و طوایف با هم رقابت مى‏کردند، بلکه در درون هر گروه میان افراد آن گروه هم رقابت ایجاد مى‏شد؛ ضمن این‏که حوزه کار هر گروه کاملاً مشخص بود و تداخلى در مسئولیت‏ها هم پیش نمى‏آمد.
 
اقدامات انگیزشى پیامبرصلى الله علیه وآله‏
  یکى از تدابیر پیامبراکرم‏صلى الله علیه وآله جهت پیش‏برد هر چه سریع‏تر حفر خندق، توجه دادن مسلمانان به اصول اعتقادى و مخصوصاً آخرت بود. با تعلیم این اصل سازنده که زندگى حقیقى، حیات اخروى است و زندگى دنیوى گذرا و بى‏اعتبار است، شور و نشاط کار در مسلمانان زیادتر مى‏شد. نکته در خور توجه این‏که به سبب محدودیت زمانى و ضرورت تأثیر فورى سخن، رسول‏ خداصلى الله علیه وآله از زبان شعر که مؤثرترین زبان آن روز بود، استفاده مى‏کردند.
 به عنوان نمونه، ابن سعد در طبقات مى‏گوید پیامبراکرم‏صلى الله علیه وآله در جریان حفر خندق این بیت را تکرار مى‏کردند:
اللهم إنّ الخیر الآخره
فاغفر للأنصار و المهاجره‏[19]
یا به قولى:
لاعیش إلاّ عیش الاخره‏
فاغفر للأنصار و المهاجره‏
و یا:
اللهم لو لا أنت ما اهتدینا
و لاتصدقنا و لاصلینا[20]
  براى آن‏که مسلمانان هدف اصلى را گم نکنند و بدانند که زحماتشان در چه جهت و براى چیست، با این روش بر اصول تأکید مى‏کردند. شاید از همین نکته بتوان به این نتیجه رسید که در هر اقدام مدیریتى لازم است مدیر دائماً رهروان خود را با هدف یا اهداف آشنا و آنان را توجیه نماید. پیامبراکرم‏صلى الله علیه وآله از بهترین روش ممکن براى تحقق این مهم استفاده کرده‏اند؛ آموزش غیر مستقیم و بهره‏گیرى از زبان شعر که تأثیرى فورى و ماندگار داشت.
  جهت تقویت روحیه مسلمین و فعال‏تر کردن آنان، موارد زیر از شیوه مدیریت پیامبرصلى الله علیه وآله قابل استنباط است:
الف) مشارکت مستقیم، جدى و همه جانبه شخص رسول اللَّه‏صلى الله علیه وآله در کار حفر خندق، به‏طورى‏که به گفته بسیارى از مورخان، نیروهاى عادى مجاز بودند شب‏ها محل کارشان را ترک کنند، اما پیامبراکرم‏صلى الله علیه وآله به اتفاق گروهى از اصحاب مؤمن و مخلص در کنار خندق مى‏ماندند.[21] نکته درخور توجه این‏که، این مشارکت به رهبرى و هدایت مسلمانان محدود نبود، بلکه آن حضرت خود خاک حمل مى‏کردند و هر جا مسلمانان در حفر خندق گرفتار مشکل مى‏شدند از آن جناب استمداد مى‏کردند.
ب) حضور شاد و با نشاط پیامبر اکرم‏صلى الله علیه وآله این روحیه را به نیروها هم منتقل مى‏کرد. روحیه با نشاط پیامبر چنان بر اصحاب تأثیر گذاشته بود که آنان حتى بیش از مواقع عادى با یک‏دیگر شوخى و مزاح مى‏کردند. پیامبر اکرم‏صلى الله علیه وآله هم تا آن‏جا که این شوخى‏ها با ارزش‏هاى الهى و اسلامى و شخصیت افراد و اداره امور تعارض نداشت، آن را منع نمى‏کردند.[22]
ج) خواندن سرودهاى دسته جمعى یکى دیگر از اقداماتى بود که ضمن جلوگیرى از پرداختن مسلمانان به بحث‏هاى تضعیف کننده روحیات و ایجاد کننده اضطراب عمومى، موجب شادى و نشاط و تقویت روحیه مسلمانان مى‏شد. تمامى این سرودها داراى بار ارزشى و تأثیرات تربیتى بسیار خوبى بود.[23]
  یکى از سرودهایى که مسلمانان مى‏خواندند، به مرد نیکوکارى مربوط مى‏شد به نام جعیل که به گفته واقدى، زشت روى و مبتلا به بیمارى پوستى بود، اما در حفر خندق همکارى مى‏کرد. پیامبر اکرم‏صلى الله علیه وآله نام او را از جعیل به عمرو تغییر دادند و به همین مناسبت مسلمانان این بیت را سروده و دسته جمعى تکرار مى‏کردند:
سماه من بعد جعیل عمرا
و کان للباس یوما ظهرا
گفته‏اند پیامبر اکرم‏صلى الله علیه وآله هم با تکرار آخرین کلمات هر مصرع با آنان همراهى مى‏کرد.[24]
د - یکى دیگر از تدابیر پیامبر اکرم‏صلى الله علیه وآله در مدیریت نیروى انسانى، استفاده مؤثر از همه نیروهاى درگیر در حفر خندق بود، به‏طورى‏که از سست ایمانان و حتى منافقان هم در حد مطلوب بهره‏بردارى و استفاده مى‏شد. برخلاف روش‏هاى تنبیهى و انضباطى موجود در جوامع مختلف، مخصوصاً در شرایط جنگى، در غزوه احزاب، توبیخ و تنبیه مستقیم افراد خاطى و قاصر در اجراى وظیفه، از پیامبر دیده نشده‏است. پیامبر اکرم‏صلى الله علیه وآله نظامى را طراحى کرده بودند که در آن فرد خاطى خود به‏خود سرشکسته و شرمسار مى‏شد. به نقل واقدى در واقعه حفر خندق اگر از کسى سستى مى‏دیدند به او مى‏خندیدند.[25]
  چنین بود که افراد سست ایمان و منافق هم از ترس ریش‏خند دیگران، ناگزیر از کارکردن بودند. البته چنان‏که قرآن به صراحت فرموده‏است، این گروه‏ها به بهانه‏هاى مختلف از زیر کار شانه خالى مى‏کردند.[26] اما این شیوه عمل پیامبراکرم‏صلى الله علیه وآله و مؤمنان باعث شده بود که آنان گستاخ نشوند، ضمناً براى آنان حقى در همراهى با مؤمنان ایجاد نگردد و در حد امکان از توانایى‏هاى آنها هم بهره‏بردارى شود.
4. ارتباطات‏
  ارتباط پیامبر اکرم‏صلى الله علیه وآله در واقعه غزوه خندق با نیروهاى اسلام، مستقیم و بى‏واسطه‏بود. کسانى‏که مسئولیت خبررسانى و ابلاغ فرمان‏هاى رسول خداصلى الله علیه وآله را به واحدهاى مختلف و گزارش مسائل و مشکلات واحدها را به آن حضرت عهده‏دار بودند، به‏طور مستقیم با پیامبرصلى الله علیه وآله دیدار مى‏کردند. مسلمانان قریب به 35 اسب در اختیار داشتند که در حفر خندق و نیز پس از آن در جریان محافظت از خندق براى هماهنگى وایجاد ارتباط و خبر رسانى سریع، استفاده مى‏شد. پس از حفر خندق، مسلمانان براى خندق درهایى قرار دادند (احتمالاً هشت در)، هر یک از این درها نگهبانانى داشت و زبیر بن عوام به عنوان فرمانده کل، بر آنان نظارت مى‏کرد[27].28 ارتباط میان این دروازه‏ها که در نقاط حساس و استراتژیک خندق تعبیه شده‏بود توسط عبادبن‏بشر، سرپرست نگهبانان چادر فرماندهى که پیامبراکرم‏صلى الله علیه وآله در آن مستقر بودند، با سرعت تمام و با استفاده از اسب انجام مى‏شد.
هم‏چنین پس از اتمام کار حفر خندق و استقرار نیروها در دو طرف آن، پیامبر اکرم‏صلى الله علیه وآله کلمات یا عباراتى را تعیین فرموده بودند که هم به منزله اسم رمز تلقى مى‏شد و واسطه شناسایى بود و هم براى خبررسانى سریع مورد استفاده قرار مى‏گرفت. هم‏چنین شعارهاى ویژه‏اى جهت برقرارى ارتباط رزمندگان اسلام با یک‏دیگر و با چادر فرماندهى که در دامنه کوه سلع مستقر بود، از سوى حضرت تعیین شده بود. به مجرد برخورد با موقعیت ویژه، افرادى که مستقیماً با آن موقعیت رویاروى مى‏شدند، موظف بودند شعار خاصى - مثلاً اللَّه اکبر - را تکرار و دیگر نیروها را از موقعیت خود آگاه سازند. از طریق همین شبکه ارتباط سریع، سپاه اسلام چند بار از رخنه و نفوذ نیروهاى دشمن آگاه شده، به موقع آن را دفع کردند.[28]
  نکته در خور توجه این که، همه این اسامى رمز و واژگان ارتباطى بار ارزشى داشت. گاهى هم از شعاردادن دسته‏جمعى براى تدارک جنگ روانى علیه دشمن استفاده مى‏شد.
5. نظارت و کنترل‏
  چنان‏که قبلاً هم اشاره شد، نظارت پیامبر اکرم‏صلى الله علیه وآله بر عمل‏کرد افراد در حفر خندق نظارتى غیر مستقیم بود. طراحى نظام تقسیم کار دقیق و رقابت ایجاد شده میان گروه‏هاى عمل کننده، موجب ایجاد نظام نظارت و کنترل همگانى و عمومى شده‏بود، به گونه‏اى که مى‏توان گفت همه افراد خندق برکار یک‏دیگر نظارت و کنترل داشتند. در عین حال نوعى حضور و غیاب غیر مستقیم هم درباره شاغلان در حفر خندق اعمال مى‏شد، بدین ترتیب که هر کس ناگزیر از ترک موضع مأموریت بود از شخص رسول اکرم‏صلى الله علیه وآله اجازه مى‏گرفت و این به عنوان یک روحیه عمومى که جنبه ارزشى هم داشت، در آمده‏بود. چنان‏که قرآن مجید هم در سوره احزاب اشاره فرموده‏است، یکى از ملاک‏ها و مشخصه‏هاى تعیین اعتقاد و ایمان افراد اجازه گرفتن از پیامبر اکرم‏صلى الله علیه وآله براى غیبت موقت بود.
بنابراین، وجه بارز نظام نظارتى پیامبر اکرم‏صلى الله علیه وآله طراحى نظامى بود که براساس آن نوعى نظارت همگانى و خودجوش در میان نیروهاى اسلامى ایجاد شده بود. این نظام نظارتى که بر مبناى اعتماد کامل میان رهبر و رهروان طراحى شده‏بود مى‏توانست موجب تقویت اعتماد به نفس و بارورى شخصیت افراد شود.
  با توجه به مجموعه عوامل فوق بود که پیامبر اکرم‏صلى الله علیه وآله موفق شدند کار عظیم و شگفت‏انگیز حفر خندق را در مدت کوتاه (کمتر از ده روز) به انجام رسانند. سرانجام، در این غزوه قدرت رهبرى و مدیریت رسول‏اللَّه‏صلى الله علیه وآله توانست احزاب را شکست دهد و آخرین تهاجم سپاه متحد شرک و کفر را ناکام کند.
 
منابع‏
- آیتى، محمد ابراهیم، تاریخ پیامبر اسلام (تهران، دانشگاه تهران، 1362).
- ابن سعد، محمد ابن سعد، طبقات الکبیر، (لیدن، 1313).
- ابن هشام، ابومحمد عبدالملک، السیرة النبویة، تحقیق مصطفى السقا، ابراهیم الأبیارى، عبدالحفیظ شبلى (مصر، 1355ق).
- طبرى، محمد بن جریر، تاریخ الامم و المللوک، (بیروت، مؤسسه عزالدین، 1414ه ق).
- واقدى، محمد بن عمر، مغازى، تحقیق الدکتور مارسدن جونس (بیروت، بى‏نا، 1409) ج 2.

--------------------------------------------------------------------------------

[1] . 2. ابن هشام، ابومحمدعبدالملک، السیرة النبویه، تحقیق مصطفى السقا ابراهیم الأبیارى، عبدالحفیظ شبلى، (مصر، 1355ق) ج 3، ص 224؛ هم‏چنین محمدبن جریر طبرى، محمدبن عمر واقدى و ابن‏سعد، شروع این غزوه را در ذیقعده سال پنجم دانسته‏اند.
[2] . بقره(2) آیه 214؛ آل عمران(3) آیات 26-27؛ نور(24) آیات 62-64 و احزاب (33) آیات 9-25.
[3] . محمد بن‏عمر واقد (معروف به واقدى)، مغازى، تحقیق الدکتور مارسدن جونس (بیروت، بى‏نا، 1409) ج‏2، ص 331.
[4] . همان، ص 332.
[5] . همان، ج 2، ص 335؛ ابن هشام، پیشین، ج 3، ص 230؛ طبرى، محمد بن جریر، تاریخ الامم و الملوک، (بیروت، مؤسسه عزالدین 1314ه ق)، ج 3، ص 1073.
[6] . ابن‏هشام، پیشین، ص 231.
[7] . واقدى، پیشین، ج 1، ص 343.
[8] . همان، ج 2، ص 333.
[9] . احزاب (33) آیه 22.
[10] . همان، آیات 12-13.
[11] . همان، آیه 18.
[12] . همان، آیه 13.
[13] . همان، آیه 14.
[14] . همان، آیه 19.
[15] . واقدى، پیشین، ج 2، ص 338؛ طبرى، پیشین، ص 1069 و محمدابراهیم آیتى، تاریخ پیامبر اسلام (تهران، دانشگاه تهران، 1362) ص 381.
[16] . محمد ابراهیم آیتى، همان، ص 382.
[17] . محمدبن جریرطبرى، پیشین، ج 2، ص 1070.
[18] . در جریان حفر خندق هر یک از مهاجر و انصار سعى مى‏کردند سلمان را که براى اولین بار دراقدامات جمعى مسلمین شرکت مى‏کرد، به خود نسبت دهند.
[19] . محمد ابن سعد، ابن سعد، طبقات الکبیر، لیدن، 1313، ج 2، ص 51.
[20] . واقدى، پیشین، ج 2، ص 336؛ ابن سعد، پیشین.
[21] . واقدى، پیشین.
[22] . ر.ک: همان؛ ابن سعد، پیشین.
[23] . ر.ک: واقدى، پیشین، ص 334؛ ابن سعد، پیشین، ص 52.
[24] . ابن هشام، پیشین، ص 227؛ واقدى، پیشین، ص 335.
[25] . واقدى، همان، ص 332.
[26] . "و یستأذن فریق منهم النّبى یقولون انّ بیوتنا عورة وما هى بعورة إن یریدون إلاّ فراراً "احزاب(33) آیه 13.
[27] . یعقوبى، تاریخ، ج 1، ص 409.
[28] . ر.ک: واقدى، پیشین، ص 346 - 353.

عنوان مقاله: مدیریت پروژه سازمانی؛ یک رویکرد تاریخی به مطالعه دفاتر مدیریت پروژه (PMOs)
مولف: مونیکو آوبری، برایان هابس و ذنیس تویلیر (دانشگاه کبک مونترال کانادا) ترجمه: پیمان  جسری- دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت اجرایی دانشگاه آزاد اسلامی واحد سنندج
موضوع: مدیریت پروژه
سال انتشار(میلادی): 2011
وضعیت: تمام متن
منبع: ارسال شده توسط مخاطب پایگاه مقالات علمی مدیریت  www.SYSTEM.parsiblog.com   
تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات علمی مدیریت  www.SYSTEM.parsiblog.com   
چکیده: این مقاله قصد دارد یک زمینه مبتنی بر تئوری را در خصوص درک بهتر مدیریت پروژه سازمانی ارائه کند. این مقاله بر اساس شواهد تجربی بیان می کند که دفاتر پروژه مدیریت (PMOs) و مدیریت پروژه سازمانی می تواند با پشت سر گذاشتن مرزهای نظریه سنتی و قطعی نگر درباره مدیریت پروژه به عنوان بخشی از روند تاریخی در درون یک سازمان قابل درک باشد. سابقه دفاتر مدیریت پروژه (PMOs) در چهار سازمان مختلف مستند سازی شده و مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت . تکامل سازمانها و دفاتر مدیریت پروژه آنها به وسیله حوادث ، تنش ها و تغییرات از هم جدا شدند . روند تاریخی پایه ای بهتر و جهانی تر را  در توسعه تئوری دفاتر مدیریت پروژه (PMOs) و مدیریت پروژه سازمانی ارائه می کند.
واژه های کلیدی: دفتر مدیریت پروژه (PMO )، مدیریت پروژه سازمانی، تاریخ، رویکرد فرایندی

1 - مقدمه
تجدید نظر مدیریت پروژه:این مقاله بر آن است تا با استفاده از فضای منبسطی که موجود است ، مدیریت پروژه را مورد تجدید نظر قرار دهد. به منظور رهایی از رویکرد سنتی قطعی نگر ، ادبیات پژوهش مدیریت پروژه برای ارائه مفاهیم جدید ذهنی باز است . در حال حاضر گزینه هایی برای طرح نظریه مدیریت پروژه روی میز است (2و3).همچنین نظریه پردازی مدیریت پروژه در سطح سازمانی ادامه دارد (4و5).با این حال ، یکپارچه سازی مستمر سطوح سازمانی که بتواند تمام بخش های مدیریت پروژه را به عنوان یک زمینه درست از مدیرت سازمانی ادغام کند هنوز هم مشخص نیست .ما استدلال می کنیم که مفهوم مدیریت پروژه سازمانی یک حلقه گم شده است (6).
در اینجا بررسی دفاتر مدیریت پروژه (PMOs) به عنوان نقطه آغازی برای توسعه تئوری مدیریت پروژه سازمانی پیشنهاد می شود . سازمانهای دارای فعالیت گسترده مدیریت پروژه به کمک PMO آسانتر قابل بررسی می باشدزیرا فعالیت پروژه در این سازمانها بیشتر متمرکز بوده و قابل رویت می باشد.پیچیدگی دفاتر مدیریت پروژه با تشریح تنوع شکل و نقش این دفاتر مستند سازی شده است (7و8). این مقاله نتایج بررسی عمیق مدیریت پروژه سازمانی 4 سازمان را ارائه می کند که هرکدام از این سازمان ها پی در پی دستخوش بازسازی شده اند.در مجموع 11 گونه تحول سازمانی مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت . یک رویکرد تاریخی برای بدست آوردن غنای تحول سازمانی و فرآیندهای اساسی آن به کار گرفته شد.

* نویسنده مسول. Tel.: +1 514 987 3000x4658; fax: +1 514 987
3343.
E-mail addresses: aubry.monique@uqam.ca (M. Aubry), hobbs.brian
@uqam.ca (B. Hobbs), thuillier.denis@uqam.ca (D. Thuillier).
1 Tel.: +1 514 987 3000x3721; fax: +1 514 987 3343.
2 Tel.: +1 514 987 3000x7783; fax: +1 514 987 3343

2 – روش تحقیق
این پژوهش بر اساس کاربردی ترین روش علمی انجام شده است که در مقایسه با رویکرد سنتی تر و قطعی نگر پژوهش مدیریت  پروژه تفاوت عمده ای دارد (9و10).این روش علمی به این گونه است که یک پدیده واقعی وجود دارد و پژوهشگر در یک تعامل بین آن پدیده و هدف مطالعه قرار می گیرد.این موضوع نقش پژوهشگر سنتی را از طریق گوش فرادادن به واقعیت اصلاح می کند (11).
این وضعیت در مورد دفاتر مدیریت پروژه ارزشمند است زیرا نظریه های زیادی در این خصوص وجود ندارد و پیچیدگی های موجود در واقعیت را نمی توان به وسیله مدل های ساده و رویکرد قطعی نگر توضیح داد.با این وجود سازمانها به عنوان نهادهای پیچیده اجتماعی دارای ساختارهای تخصصی مدیریت پروژه سازمانی هستند که شامل دفاتر مدیریت پروژه (PMOs) می باشد.
ازاین نظر باید به دفتر مدیریت پروژه به عنوان یک نهاد سازنده اجتماعی که بخشی از یک سیستم پیچیده سازمانی است نگاه کرد.اتخاذ این رویکرد یک چشم انداز کاملا جدید را درمورد دفتر مدیریت پروژه ارائه خواهد کرد.به جای داشتن یک تصویر مرتبط با موضوع، ما  در یک چشم انداز مشترک توسعه و تکامل تاریخی ، توسعه این نهاد را  در خلال توسعه سازمان مبداء آن دنبال می کنیم.
...

4- بحث:
4-1- رویکردهای مغایرتی (واریانس ) و فرآیندی:
ون د ون (12) در مطالعه یک پدیده دو دیدگاه مختلف ( و مکمل ) را مطرح می کند:دیدگاه  واریانس یا مغایرتها و دیدگاه فرآیندی. تلاش PMO  شناسایی  درجه ای از مجموعه متغیرهای مستقل آماری بود تا تفاوتهای برخی نتایج را توضیح دهند(متغیرهای وابسته). تاکنون برای تشریح این  نوع دفتر مدیریت پروژه تمرکز بر روی دیدگاه واریانس و مغایرتها بوده است  (12ص148).دیدگاه واریانسی برای مطالعه رویه های دفاتر مدیریت پروژه ،نتایج را محدود کرد (7و8). از طرف دیگر ،تجزیه و تحلیل دفاتر مدیریت پروژه به عنوان یک فرآیند مشترک تکاملی راه های جدیدی را برای بازنگری دفاتر مدیریت پروژه باز می کند و مشکل واریانس دامنه دار را حل می کند. " برای دستیابی به یک تصویر زندگی پویای اجتماعی، و آزمایش و توسعه تئوریهای چگونگی سازگاری ، تغییر و تکامل نهادهای اجتماعی در طی زمان ، انجام مطالعات فرآیندی ضروری است " (12 ص 145). ارائه یک تئوری برای دفاتر مدیریت پروژه (PMOs  )و یک تئوری جهانی تر برای مدیریت پروژه سازمانی باید بر اساس دیدگاه و رویکرد فرآیندی باشد.
روابط بین وقایع و اتفاقات در سطوح مختلف مشاهده شد.استرتژی های کسب و کار با تاثیر پذیری از تغییرات خاص صنعتی ، باعث تغییر ساختار سازمانی برای اداره کردن پروژه ها می شدند.تجزیه و تحلیل ما ، روابط پویای بین تدوین استراتژی و ساختار سازمانی را تایید می کند (14). این دیدگاه با نظریه قطعی چندلر(15) که ساختار سازمانی را نتیجه و پیامد استراتژی می داند در تضاد است . آنچه که ما یافتیم یک فرآیند پویای در هم پیچیده از استراتژی و ساختار می باشد.در یک محیط اقتضایی سازگاری دفاتر مدیریت پروژه با محیط اطرافشان در نظر گرفته شد.با این حال نتایج ما نشان داد که رابطه بین PMO  و سازمانی که در آن قرار دارد دو طرفه است دفتر مدیریت پروژه و سازمان همدیگر را در چهارچوب  محیط وفق داده و تکامل می بخشند .همانطور که در نظریه تکامل مشترک عنوان شده است این رابطه به ایجاد یک ساختار پویا کمک می کند(17).رویدادها دائما اتفاق می افتند، حرکت PMO  از یک ساختار به ساختار دیگر با سایر اجزای سازمان همراه است. از این نظر، PMO نتیجه مجموعه وقایع قبلی و سهیم در توسعه های آینده است. رویکرد فرآیندی چراغ تازه ای را برای تغییرات   در درون دفاتر مدیریت پروژه روشن می نماید. این تغییرات ممکن است نقش مثبتی در چهارچوب پیوسته سازمان داشته باشند. به علاوه ، بی ثباتی دفاتر مدیریت پروژه در زمینه ای که در آن قرار دارند، توضیح داده می شود.این پرسش در مورد مدیریت پروژه که " جه جیز اشتباه است " باید تبدیل به این پرسش شود که  " چرا " دفتر مدیریت پروژه باید تغییر کند تجزیه و تحلیل ساختارسازی فرآیند در مقابل مطالعه واریانس و مغایرتها، درک متفاوتی را در خصوص دفتر مدیریت پروژه ارائه می کند.
4-2- دفتر مدیریت پروژه در یک فرآیند تخریب خلاق:
سازمانها در حال تغییر هستند.دیدگاه های نظری خیلی کمی برای درک تغییرات موجود است.چامپتر (18) ، در یک دیدگاه اقتصادی از نوآوری استدلال می کند در جایی که ساختارهای صنعتی به طور مداوم تکامل یافته و همچنین جایی که شرکت ها با فرآیند  تخریب خلاق سازگار شده اند ، سیستم های سرمایه داری می توانند به عنوان یک فرآیند تکاملی قابل درک باشند (19).هر دوره جدید سرمایه های دوره قبل را از بین برده و در عین حال آنها را با روشهای جدید انجام کارها که بدون سرمایه های دوره قبلی غیرممکن است جایگزین می کند. شکل کنونی نتیجه نهایی نیست. نظریه تخریب خلاق چامپتر یک مقایسه مطلوب را برای تشریح تحول سازمانها و دفاتر مدیریت پروژه آنها ارائه می کند.هر دوره در تحول سازمان سرمایه های قبلی را تخریب می کند و در همان زمان امکانات جدید را ایجاد می کند.
4-3- سیاست های سازمانی
دفاتر مدیریت پروژه باید از یک دیدگاه جامع تر مورد مطالعه قرار می گرفت.این مقاله بر روی سابقه و تاریخچه دفاتر مدیریت پروژه در متن سازمانی شان تمرکز دارد.اما نگاه جامع یک نگاه بسته  است و بستگی به این دارد که چه کسی ارزیابی می کند. جنبه های متعددی که اینجا قابل طرح نیست ، وجود دارد  که نشان دهنده فرصت هایی برای درک بهتر این موضوع است که دفاتر مدیریت پروژه بخشی از نظام سیاسی سازمان   می باشند(20). این موضوع به رسمیت شناخته شده که سیاست ها نقش مهمی را در مدیریت پروژه سازمانی ایفا می کنند. تجزیه و تحلیل تایید   می کند که سیاست های اطراف PMO   در مقابل  افزایش تنش هایی که منجر به تصمیم گیری در مورد مدیریت پروژه سازمانی میگردد، پاسخگو هستند. اما جالب این است که سیاست ها در ادبیات مدیریت پروژه فاقد نظریه پردازی هستند.در مدیریت ریسک و مدیریت ذینفعان  قدرت و سیاست در نظر گرفته شده و در یک رویکرد سودمند مورد بحث واقع می گردند. درک بی ثباتی دفاتر مدیریت پروژه ، باید در برگیرنده بعد سیاسی سازمان و تغییر سازمانی باشد.
4-4- موانع و محدودیت ها
پژوهش حاضر سازمان هایی را که برای تحقق مدیریت پروژه سازمانی ، دفاتر مدیریت پروژه را ایجاد کرده بودند مورد بررسی قرار داد.بدیهی ست که روشهای مطلوبی برای مطالعه سازمان هایی که دفاتر مدیریت پروژه را به عنوان بخشی از مدیریت پروژه ایجاد کرده اند وجود دارد. با این حال ، این برگه ها به سوالات مطرح شده در مورد مدیریت پروژه در سازمانهای که بدون ایجاد دفاتر PMO فعالیت می کنند، پاسخگو نیست مدیریت پروژه سازمانی زمینه جدیدی ست که باید در آن کارهای  باقی مانده زیادی انجام شود.
نتایج به عنوان بخشی از یک برنامه تحقیقاتی نشان داد که هدف نهایی ارئه یک تئوری برای کمک به درک PMO و نقش آن در عملکرد سازمانی و نهایتا درک مدیریت پروژه سازمانی می باشد. ارائه یک نظریه نیازمند کار بیشتر است . گام بعدی شاید یک مسئله تشریحی باشد.
5-  نتیجه
می توان به این مقاله در سطح خرد به دید یک تحقیق برای کمک به ساختن نظریه ای برای PMO  نگریست . در سطح کلان تر می توان به عنوان یک مقاله مدیریت پروژه سازمانی به آن نگاه کرد .  نتایج را می توان در هر دو سطح تفسیر نمود. تشریح و تجزیه و تحلیل توسعه تاریخی دفاتر مدیریت پروژه  در سازمان ها نشان داده است که این توسعه را می توان به صورت ثمر بخشی به عنوان روند تاریخی تخریب خلاق و تکامل مشترک مشاهده نمود.شکل کنونی دفتر مدیریت پروژه و مدیریت پروژه سازمانی ،محصول تاریخ سازمانهای خاص خود بوده و در همان محیط خود قابل درک می باشد.تحقیق انجام شده مبتنی بر رویکرد فرآیندی بود یعنی جای که تاریخ و سابقه مهم بوده و راه  های جدیدی را برای  درک پدیده های پیچیده ارائه می کند. مطالعه فرآیندهای سازمان هایی که تحت بی ثباتی دفاتر مدیریت پروژه  قرار دارند ، رویکرد بهتری را در مقابل تلاش برای یافتن اشتباهات در PMO امروزی  و جستجوی یک طرح مناسب ارائه می نماید. رویکرد فرآیندی یک حرکت مستقل از رویکرد واریانسی را در مطالعه دفاتر مدیریت پروژه ارائه می کند و فرصت های جدیدی را برای مطالعه در زمینه مدیریت پروژه سازمانی فراهم می آورد.
قدردانی
نویسندگان از  نظرات سازنده منتقدان  تشکر می کنند .بخشی از این پژوهش توسط انستیتو تحقیق و توسعه مدیریت  پروژه  PMIRD حمایت و تامین شده است.

منابع:
 
[1] Maylor H. Special issue on rethinking project management (EPSRC
network 2004–2006). Int J Project Manage 2006;24(8):635–7.
[2] Andersen ES. Toward a project management theory for renewal
projects. Project Manage J 2006;37(4):15–30.
[3] Turner RJ. Towards a theory of project management. In: Ou L,
Turner RJ, editors. Proceedings of IRNOP VII Project Research
Conference. Beijing: House of Electronics Industry; 2006.
[4] Artto KA, Wikstrom K. What is project business? Int J Project
Manage 2005;23(5):343–53.
[5] Crawford L. Developing organizational project management capability:
Theory and practice. Project Manage J 2006;37(3):74–86.
[6] Aubry M, Hobbs B, Thuillier D. A new framework for understanding
organisational project management through PMO. Int J Project
Manage 2007;25(4):328–36.
[7] Hobbs B, Aubry M. A multi-phase research program investigating
project management offices (PMOs): The Results of Phase 1. Project
Manage J 2007;38(1):74–86.
[8] Hobbs B. The multi-project PMO: A global analysis of the current
state of practice, A White paper prepared for Project Management
Institute. Newtown Square, PA: Project Management Institute; 2007.
[9] Bredillet CN. Investigating the future of project management: A coword
analysis approach. In: Ou L, Turner RJ, editors. Proceedings of
IRNOP VII Project Research Conference. Beijing: House of Electronics
Industry; 2006.
[10] Williams T. Assessing and moving on from the dominant project
management discourse in the light of project overruns. IEEE Trans
Eng Manage 2005;52(4):497–508.
[11] Midler C. L’auto qui n’existait pas. Paris: Inter E´ ditions; 1994.
[12] Van de Ven AH. Engaged scholarship: Creating knowledge for
science and practice. Oxford: Oxford University Press; 2007.
[13] Strauss A, Corbin J. Basics of qualitative research: Technics and
procedures for developing grounded theory. 2nd edition. Thousand
Oaks, CA: Sage; 1998.
[14] Pettigrew AM. Innovative forms of organizing: Progress, performance
and process. In: PettigrewAM,WhittingtonR,Melin L, Sanchez-Runde
C, Van den Bosch FAJ,RuigrokW, et al., editors. Innovative Forms of
Organizing. London UK: SAGE Publications; 2003. p. 331–51.
[15] Chandler Jr AD. Strategy and structure. Cambridge: MIT Press;
1962.
[16] Mintzberg H. Mintzberg on management: Inside our strange world of
organizations. New York: The Free Press; 1989.
[17] Van de Ven AH, Garud R. The co-evolution of technical and
institutional events in the development of an innovation. In: Baum
JAC, Singh JV, editors. Evolutionary Dynamics of Organizations.
New-York: Oxford University Press; 1994. p. 425–43.
[18] Schumpeter J. Capitalism, socialism, and democracy. 3rd edition.
New York: Harper & Row Publishers; 1950.
[19] Massini S, Lewin AY, Numagami T, Pettigrew AM. The evolution of
organizational routines among large Western and Japanese firms.
Research Policy 2002;31(8-9):1333–48.
[20] Morgan G. Images de l’organisation. Que´bec: Presses de l’Universite´
Laval; 1989.

عنوان مقاله: خلاقیت و نوآوری رمز دستیابی به استراتژیهای رقابتی اثربخش در هزاره سوم: ارائه مدل مفهومی تعدیل یافته استراتژیهای رقابتی پورتر بر مبنای نوآوری
مولفین: دکتر محمد مهدوی مزده و حمیدرضا ضرغامی
موضوع: خلاقیت و نوآوری
سال انتشار(میلادی): 2010
وضعیت: تمام متن
منبع: ارسال شده توسط عضو پایگاه مقالات علمی مدیریت  (ارائه شده در پنجمین کنفرانس بین المللی مدیریت استراتژیک)
تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات علمی مدیریت www.SYSTEM.parsiblog.com    
چکیده: استراتژی های رقابتی یا استراتژی کسب و کار سازمان چگونگی رقابت و برتری در برابر رقبا، چهارچوب ها و الگوی رقابت و جایگاه و چشم انداز لازم را برای سازمان تعیین می نمایند. از مهم ترین استراتژیهای رقابتی که در ادبیات موضوع عنوان شده اند می توان به استراتژیهای سه گانه رقابتی پورتر اشاره کرد. در این مقاله با بکارگیری نظرات خبرگان حوزه برنامه ریزی و پژوهشهای انجام شده در عصر حاضر با بیان اهمیت خلاقیت و نوآوری در استراتژیهای رقابتی؛ به ارائه مدل مفهومی تعدیل یافته استراتژیهای رقابتی پورتر پرداخته شده و راهکارهایی جهت افزایش خلاقیت و نوآوری ارائه شده است.
کلمات کلیدی: استراتژیهای رقابتی پورتر ، خلاقیت، نوآوری ، سازمانهای هزاره سوم، مزیت رقابتی

 
1- مقدمه
ما اکنون در عصری قرار داریم که مهمترین ویژگی آن عدم اطمینان، پیچیدگی، جهانی سازی و تغییرات فزاینده تکنولوژیکی است. موفقیت سازمانی تحت این شرایط، تغییر در فعالیتهای سازمانی و بویژه رهبری و اداره سازمانهای هزاره سوم را ضروری می سازد]14[. امروزه مهمترین دغدغه اکثر سازمانها، تدوین و پیاده سازی استر اتژی¬هایی است که موفقیت و بقای آنها را در شرایط متحول و پیچیده محیطی، تضمین نماید]10[.
در سازمانهای پژوهشی حفظ مزیت رقابتی منوط به نوآوری است]9[. بنابراین می توان گفت با توجه به اینکه اکثریت سازمانهای هزاره سوم پژوهش محورند و با شتاب روزافزون تحولات و دگرگونیها در دنیای کنونی که عصر اطلاعات و ارتباطات است و به دلیل بی ثباتی و تغییر پذیری و نیز غیرقابل پیش بینی بودن این تغییرات، آنچه که سازمانهای عصر حاضر به شدت به آن نیازمندند تا بتوانند در بازارهای پویا و پیچیده امروزی جایگاهی داشته باشند و برای خود کسب مزیت رقابتی نمایند؛ توان تولید محصولات و خدمات جدید و منحصربفرد و قابل رقابت در بازارهای متغیر امروزی است. واین امر میسر نمی گردد مگر با نوآوری و خلاقیت مدیران و نیز تأثیر مدیران بر پرورش خلاقیت کارکنان که با کمک یکدیگر در جهت رشد و بالندگی سازمان خود بکوشند. پرواضح است استراتژی کسب و کار هر سازمان که جهت دهنده در این زمینه می باشد نقش مهمی در رسیدن سازمان به وضع مطلوب در بین رقبا دارد، و چنانچه بیان شد خلاقیت و نوآوری نیز نقش اثرگذاری بر بهبود وضعیت سازمان و حفظ و بقاء بلندمدت آن و ایجاد مزیت رقابتی برای سازمان دارد. بر این اساس،  چگونگی نهادینه کردن خلاقیت و نوآوری و هماهنگ کردن آن با اهداف سازمانی جهت تدوین و به خصوص اجرای استراتژی های رقابتی مؤثر در سازمان؛ مسأله ای حائز اهمیت خواهد بود. لذا در این مقاله تلاش می شود به بررسی این مهم و ارائه مدل مفهومی تعدیل یافته استراتژی رقابتی پورتر بر مبنای نوآوری پرداخته شود.
2- مبانی نظری پژوهش 
2-1- خلاقیت و نوآوری
هربرت فوکس  معتقد است که «فراگرد خلاقیت عبارت است از هر نوع فراگرد تفکری که مسئله ای را بطور مفید و بدیع حل کند.»؛ اریک فروم  نیز معتقد است «خلاقیت توانایی دیدن (آگاه شدن) و پاسخ دادن است». به این ترتیب بنظر می رسد کایزر  تعریف عمومی تری نسبت به خلاقیت بدین شرح ارائه کرده است؛ «خلاقیت عبارتست از بکارگیری تواناییهای ذهنی، برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید»]6[. نوآوری ایده ها را  با زندگی همراه نموده و به عنوان یک پدیده حاضر در همه شئونات حیات جلوه نمایی می کند. نوآوری به معنای کاربردی ساختن افکار و ایده های نو و تازه است]1[.
از آنچه گفته شد مشخص است که نوآوری یعنی عملی کردن ایده های نو و تبدیل آن به خدمت یا محصول قابل عرضه و فروش و خلاقیت فقط تولید ایده و مفهوم جدید است. پس می توان گفت:
«هر انسان خلاقی لزوماً نوآور نیست ولیکن هر انسان نوآور یا خلاق است و یا از خلاقیت دیگران بهره می برد.»
2-2- استراتژی های رقابتی
 در صورتی که یک کسب و کار جهت فعالیت در قطعه خاصی از بازار مشخص شده باشد، برای پاسخگویی به این پرسش که: "برای پیشی گرفتن از رقبا چه اندیشه و اقدامی باید داشت؟" استراتژی رقابتی به شیوه های اساسی رقابت در کسب و کار می¬پردازد. استراتژی رقابتی یا استراتژی کسب و کار دربرگیرنده چگونگی رقابت و برتری در برابر رقبا، چهارچوب¬ها و الگوی رقابت و جایگاه و چشم¬انداز مورد نظر می¬باشد. به طور خلاصه می¬توان بیان کرد که استراتژی رقابتی به این پرسش های اساسی پاسخ می دهد]7[:
در بازارهای منتخب چگونه و در چه چهارچوبی رقابت کنیم؟
چه شایستگی¬ها و قابلیت¬ها و دارایی¬هایی را برای موفقیت در رقابت احتیاج داریم؟
در حال حاضر در چه وضعیتی قرار داریم؟
جایگاه ما نزد مشتری کجاست؟
چه چیزهایی احتمالاً ما را در برابر تغییر حفظ می کنند؟
چگونه می توانیم به جلو حرکت کنیم؟
2-3- سازمانهای هزاره سوم و وجه تمایز آنها با سازمانهای معمولی
بنظر می آید بهتر باشد به جای تعریف سازمانهای هزاره سوم، به شرح تفاوت و وجه تمایز سازمانهای هزاره سوم از سازمانهای معمولی بپردازیم تا بدین وسیله مفهوم مورد نظر استنباط گردد. از اصلی¬ترین نیازهای سازمانهای هزاره سوم می توان به پژوهش¬محور بودن آنها اشاره نمود. مهم‌ترین منبعی که یک سازمان پژوهشی در اختیار  دارد، خزانة علمی‌آن است. هیچ سازمانی بدون داشتن استعدادها، ذهنیت‌ها و تصورات کنجکاوانة افراد آن نمی‌تواند دانش نوین مهمی را ‌تولید کند و تنها جوامعی در بلندمدت قرین موفقیت خواهند بود که بتوانند منابع انسانی خود را به طور صحیح پرورش دهند]16[. مهمترین رکن در این نوع سازمانها افراد خلاق هستند؛ افراد خلاق، ایده¬های نو دارند و از مهارت لازم برای انجام تحقیق برخوردار بوده، قادرند نتایج تحقیقات را به فرآورده های سودمند تبدیل نمایند. این افراد غالباً دارای ذهنی تحلیلگر، کنجکاو و مستقل بوده، استقلال عمل، کارمحوربودن، انعطاف¬پذیری، اعتماد به نفس بالا و درون¬گرایی از بارزترین ویژگیهای ذکر شده برای آنان است. در ضمن اینگونه سازمانها به یک فرهنگ سازمانی¬ای نیاز دارند که حامی خلاقیت و نوآوری باشد]3[. به طور کلی، آنها کسانی هستند که برای پیشرفت و ترقی، ترجیح می دهند بیشتر به دنبال داشتن شغلی  با شاخصه های آرمانی مختلفی باشند[29]. مقصود از بیان عنوان سازمانهای هزاره سوم در این پژوهش سازمانی است که ویژگی های عنوان شده را دارا باشد. و در هزاره سوم که توأم با تغییرات شدید محیطی است، در صنعتی که در حال فعالیت است حرفی برای گفتن داشته باشد.
2-4-  اهمیت خلاقیت و نوآوری در سازمانهای هزاره سوم
روزگاری سخن گفتن از نوآوری امری غیرالزام¬آور و دور از دسترس به نظر می رسید، اما سیر تحولات دنیا، ما و سازمانهای ما را به نقطه ای کشانده است که بی تردید بدون نوآوری نه تنها نمی توانیم به هدفهای خود برسیم، بلکه ماهیت‌ حیات و بقای¬مان را نیز زیر سوال خواهد برد.
ما اکنون در عصری قرار داریم که مهمترین ویژگی آن عدم اطمینان، پیچیدگی، جهانی¬سازی و تغییرات فزاینده تکنولوژیکی است. موفقیت سازمانی تحت این شرایط، تغییر در فعالیتهای سازمانی و بویژه رهبری و اداره سازمانهای هزاره سوم را ضروری می سازد]14[. ابتکار، خلاقیت و توانایی حل مسئله از مهارت‌های کلیدی عصر دانایی به‌شمار می‌روند]8[.
خلاقیت و نوآوری برای ماندگاری هر سازمانی لازم است و در طی زمان، سازمانهای غیرخلاق از صحنه محو می¬شوند و اگر چه چنین سازمانی ممکن است در عملیاتی که در یک مقطع از عمر خود درگیر آن است، موفق باشد ولی سرانجام مجبور به تعطیل یا تغییر سیستم خواهد شد]15[. بر این اساس بسیار ضروری است که در دنیایی با شرایط متغیر و پویا و در شرایطی که تولید دیگر هنر نیست و بلکه درست ارائه کردن و فروختن؛ هنر است سازمانها یا از خلاقیت و نوآوری بهره گیرند و یا از قبل خود را از صحنه رقابت حذف شده بدانند!
سازمان موفق سازمانی است که همیشه چند قدم فراتر از انتظار مشتریان خود گام بردارد و حتی نیازهای آینده ی آنان را پیش بینی و تعریف کرده، به مرحله ی اجرا در آورد]2[. پرواضح است که این یعنی نیاز به حل مسائل واگرا چون با مسائلی مواجه هستیم که بنابر این استدلال به نظر نگارنده¬گان فرا¬واگرا هستند. بنابراین اگر سازمانی بخواهد بقا داشته باشد به طور قطع لازمست با تکنولوژی و فناوری روز هماهنگ بوده و حتی برای بقا در بازار رقابتی لازمست  علاوه بر بهبود مستمر کیفیت خدمات و محصولات خود به ایجاد کیفیت جدید نیز اندیشیده و برای کسب رضایت مشتریان کنونی و جلب مشتریان جدید حتی ابعاد جدیدی به کیفیت خود بیفزاید. که اگر چنین نکند نه تنها مشتریان رضایت نخواهند داشت بلکه ناراضی هم خواهند بود. همانطور که در شکل (1) که مربوط به مدل کانو می باشد ملاحظه می شود، برحسب اینکه وجود یا عدم وجود ویژگی خاصی در یک کالا یا خدمت باعث چه حالتی در مشتری می گردد، نیازهای مشتریان به سه دسته اصلی(نیازهای اساسی، نیازهای عملکردی، نیازهای جذاب ) تقسیم می گردند که بدیـــــن شرح است:
نیازهای اساسی  : نیازی که چنانچه در محصول یا خدمت وجود نداشته باشد، مورد قبول مشتری نبوده و باعث اعتراض و عدم خرید توسط مشتری می شود]4[. این نیازها اگر ارضاء بشوند، تــازه مشتری بی تفاوت می¬شود و اساساً موجب رضایت نمی شوند ولی در صورت  عدم تأمین منجربه نارضایتی مشتری می شوند.
نیازهای عملکردی  : چنانچه این نیاز برآورده نگردد موجب نارضایتی مشتری می گردد و اگر برآورده شود، موجب رضایت مشتری می گردد]4[. باید این دسته نیاز برای مشتریان تأمین شود چرا که آنها این نوع نیاز را درخواست می کنند. (مثلاً درباره خوردرو ایمنی در سرعت بالای 70km/h نیازی عملکردی است چرا که مشتریان آن را جزءعملکرد اصلی دیده و خواهانند).
نیازهای جذاب  : نیازی است که برآورده شدن آن باعث خشنودی مشتری و رضایت بیش از حد او می شود. در ارتباط با این نیاز گفتنی است که چنانچه در محصول وجود نداشته باشد، باعث نارضایتی مشتری نمی شود]12[.
این نوع نیاز در زمان کاربرد محصول بعنوان الزام دیده نمی شود و بنابراین عدم برآورده¬سازی آن منجر به عدم¬ رضایت نشده و بنابراین در شکل (1) دیده می شود که این نیازها در هر حد از تأمین تماماً در بعد مثبت محور رضایت مشتری قرار دارند. لازم بذکراست که در طـی زمان این نیازها به دسته های پایین تر نزول میکنند در حدی که نیازهای جذاب خود به نیازی عملکردی و درنهایت اساسی نزول می یابد که علت این مسئله با توجه به پیشرفت فناوری و طبیعی جلوه نمودن یک سری قابلیتها در خدمات و محصولات بدیهی و واضح است.

 
شکل (1): مدل کانو [18]

همچنین در عصر حاضر با توجه به تحولات پیش گفته چرخه عمر محصولات نیز کوتاه بوده و در مدت زمان کمتری محصول خاص اگر بهبود و توسعه نیابد و پاسخگوی نیازهای جدید محیط نباشد به مرحله نزول و فنا می رسد.
بنا به آنچه گفته شد با روندی ثابت و یکنواخت نمی توان کارکنان و مشتریان را راضی نگه داشت چرا که حتی اگر کارکنان یا مشتریان از وضعیت کنونی رضایت هم داشته باشند با توجه به گستردگی تحولات تکنولوژی و حضور رقبای جهانی و داخلی و تعریف نیازهای جدید و براساس استدلات مدل کانو این رضایت برای همیشه باقی نمی ماند و اگر بخواهیم روند بهبود مستمر در سازمان را ادامه داده و همچنین به بعد اساسی بقای سازمانها در دنیای متغیر امروزی که همانا تأمین رضایت مشتری است بپردازیم بسیار ضروری است که به نیازهایی فراتر از نیازهای اساسی و عملکردی توجه کنیم که این امر مستلزم بکارگیری خلاقیت و نوآوری در امورمربوط به این حوزه است.
2-5- پیوند استراتژی رقابتی و نوآوری
استراتژی¬های  رقابتی عمومی، چگونگی رقابت در صنعت و کسب و کار خاص را به منظور ایجاد مزیت رقابتی به منظور رسیدن به اهداف سازمانی فراهم می نمایند. گونه شناسی ¬های مختلفی به منظور تعیین استراتژی های عمومی انجام شده است که به عنوان مثال می توان به گونه شناسی هامبریک[27]، مایلز و اسنو[20] و پورتر [21]اشاره کرد. که در همه این گونه شناسی ها بر کارآیی عملکردی ، کاهش هزینه  ،  تمایز  و منحصر بفرد بودن  در بازار تأکید شده است. در این تحقیق توجه اصلی به استراتژی¬های رقابتی عمومی پورتر[21] می باشد، که مشتمل بر رهبری هزینه ها  ، تمایز  و تمرکز   است.  علت اینکه غالباً  استراتژی¬های رقابتی پورتر  برگزیده می شود، تشابه و هم پوشانی این استراتژی¬ها با گونه شناسی¬های دیگر می باشد.  همچنین طبقه¬بندی پورتر به تمام متغیرهای محیطی ، سازمانی  و متغیرهای عملکردی  بسیارمرتبط است.[31] با توجه به اینکه تأکید به دستیابی به مزیت¬های رقابتی و شایستگی¬های کلیدی یکی از محوری ترین ملزومات جهت دستیابی به تمایز در بازار و محیط پویای امروزی است، لازمست به دیدگاهها و عقاید درباره شیوه های دستیابی¬ به مزیت رقابتی توجه شود. تیس و همکارانش[30] در پژوهشی تحت عنوان "قابلیت های پویا و مدیریت استراتژیک" با اشاره به ضرورت تعیین پاردایمی برای دستیابی به مزیت رقابتی در شرایط محیطی پویا، بر ایجاد محصولات نوآورانه در صنایع با تکنولوژی های پیشرفته  و  نیاز به واکنش¬های نوآورانه در برابر تغییرات محیطی تأکید کرده¬اند. آکان و همکارانش[22] نیز در مقاله ای تحت عنوان «تاکتیکهای حیاتی برای اجرای استراتژی های عمومی پورتر» تأکید بالایی بر نوآوری و خلاقیت در اجرای استراتژی¬های عمومی بخصوص استراتژی تمایز داشته اند. امینی و خباز]10[ نیز  در مقاله¬ای تحت عنوان «تدوین استراتژی به روش چارچوب جامع تدوین استراتژی» بیان داشته اند که تفکر خلاق و تلاش سرسختانه ما را در تعیین و انتخاب استراتژی-های مناسب برای شرکت پشتیبانی می¬کند.  چارلز[25] در مقاله خود تحت عنوان « پنج نیروی رقابتی رهبری اثربخش و نوآری» مدلی ارائه می¬نماید که در آن پنج نیروی رقابتی به شرح زیر تعریف شده است:
1- مهارتها و شایستگی ها
2- ظرفیت یادگیری
3- ظرفیت پیروی و اطاعت
4- ظرفیت انگیزش
5- نوآوری
لازم بذکر است که در هسته اصلی این مدل به عنوان یکی از عوامل حیاتی «نوآوری سازمانی » قرار گرفته است.
بر اساس مباحث مطرح شده در ادبیات تحقیق و چون امروزه توانایی سازمان در احیا و کسب انواع جدید و نوآورانة مزیت‌های رقابتی اهمیت بسیار زیادی پیدا کرده است]8[؛ سعی بر این است به بررسی بیشتر اهمیت ایجاد و نهادینه کردن خلاقیت و نوآوری در سازمان های هزاره سوم و همچنین ارائه پیشنهاداتی در جهت انجام این مهم در سازمانها برای دسترسی بهتر به مزایای رقابتی و موفقیت در استراتژی های رقابتی با توجه به چارچوب ارائه شده توسط پورتر  و در نهایت ارائه مدل تعدیل یافته استراتژی های عمومی پورتر مبتنی بر نوآوری پرداخته شود.
3- سایر ابعاد مهم تأثیر خلاقیت و نوآوری در امور مربوط به برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک:
لازم بذکر است که ارتباط مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک و خلاقیت و نوآوری فقط به ابعاد مذکور که کم اهمیت هم نیستند محدود نمی¬باشد و در اکثر تکنیکها و اصول برنامه-ریزی استراتژیک نیاز اساسی به خلاقیت و نوآوری وجود دارد که در اینجا فقط به ذکر عنوان و توضیح مختصر آنها بسنده می شود:
? ایجاد نگاه سیستمی  و فراتر از حدود عادی که از نیازهای اولیه در نوشتن بیانیه مأموریت سازمان است.
? بکارگیری تلفیقی تکنیکها و اصول مدیریت استراتژیک برای حل مسائل سازمان درزمان نیاز؛
یکی از نکاتی که در اکثر تکنیکهای خلاقیت و نوآوری بدان تأکید شده است «ترکیب» می باشد و اینکه با ترکیب یک یا چند قابلیت، امکان دسترسی به قابلیت فراتر وجود دارد، از اصول مسلم است. 
? پیاده سازی سیستم های مورد نیاز با توجه به اصولی که منجر به تعهد و حمایت کارکنان و افراد بیرونی در سازمان شود با بهره گیری از خلاقیت و نوآوری در طرح مفاهیم برای جلب حمایت آنها مفیدتر است.
? دریافت و خلق متدهای خلاقانه برای جلب نظرات مشتریان و کارکنان سازمان، درک آنها و پیدا کردن مواردی اساسی و حیاتی که به نحوی غیر ملموس در نظرات و رفتارهای مشتریان موجود است.
? کسب شناخت و آگاهی بیشتر از محیط رقابتی و تلاش برای کسب مزایای رقابتی و شایستگی¬های کلیدی نسبت به سایر رقبا؛
خلاقیت و نوآری موجود باز شدن چشمه های جدید و دریافت های مبتکرانه و دلایل اصلی و شکوفایی بهتر عوامل نهفته می شود و بنابراین نقش چشمگیری در شناخت صحیح تر و شناسایی علل اصلی و مزایای رقابتی به طور صحیح دارد.
? کاربرد فراوان تکنیکهای خلاقیت و نوآوری در الگوبرداری  از ابتدا(انتخاب  سازمان مورد نظر) تا انتها ( بکارگیری نتایج حاصله)؛
خلاقیت و نوآوری در الگوبرداری صحیح از جهت انتخاب سازمان و مورد الگوبرداری و نوع و شیوه صحیح الگوگیری در حد  بالایی به سازمان در  جهت ارتقاء وضعیت موجودش یاری می رساند.
? بکارگیری خلاقیت و نوآوری به عنوان ملزومات استراتژی تنوع  ]15[؛
? تلاش برای پیشگیری از عیب و نقص به جای تمرکز بر کشف عیب با هدف رسیدن به تولید بی نقص
? بکارگیری خلاقیت و نوآوری در  رسم ماتریسهای ارزیابی عوامل داخلی  و خارجی  و سایرماتریسهای مرتبط که به گونه ای به شناخت و درک صحیح فرصتها  و تهدیدها  و نقاط قوت  و ضعف  ارتباط دارند؛ همانگونه که مشخص است نگاه خلاقانه و نوآورانه در صورتی که در سازمان فراگیر شود، می تواند کمک شایانی به دیدن و کشف صحیح عوامل داخلی، خارجی، فرصتها، تهدیدها، نقاط قوت و ضعف در سازمان شود و بدین ترتیب می تواند در این ابعاد نقش موثری در سازمان ایفا نماید.
? ایجاد طرقی برای ایجاد هم افزایی  بین روشهای ایجاد استراتژی و استفاده از استراتژی های ترکیبی  از طریق خلاقیت و نوآوری ممکن است. بدون تردید انتخاب استراتژی های ترکیبی در صورتی که آمیخته با نگاه خلاقانه و نوآورانه باشد؛ می تواند به نحو مؤثرتری سازمان را در پیشبرد اهدافش به پیش ببرد.
? ایجاد تمایز
در هنگام بکارگیری استراتژی تمایز، یک شرکت سعی در فراهم نمودن محصول یا خدمتی منحصر بفرد می نماید و تلاش می کند محصولات و خدماتی متفاوت از رقبایش ارائه نماید.

در این خصوص آکان و همکارانش 3 تاکتیک برای اجرای استراتژی تمایز پیشنهاد کرده¬اند که دو مورد آن به طور مستقیم و  مورد سوم به طور غیر مستقیم بر نقش و اهمیت نوآوری و تقویت خلاقیت و نوآوری تأکید دارد.[22]
در انتها و بعنوان مهمترین قسمت؛ توضیح اینکه شاید در گذشته می توانستیم با روشهای معمولی به ایجاد تمایز، رهبری در هزینه ها یا تمرکز بپردازیم ولیکن امروزه انجام این امور بدون نوآوری ناممکن می نماید. به طور خلاصه در گذشته این مهم در فعالیتهای پژوهشگران زیادی به طور مستقیم و غیر مستقیم قابل اثبات است، که به تعدادی از آنها در جدول (1) اشاره شده است.

 
ردیف محقق ( محققین) عنوان پژوهش
1 اعرابی و موسوی (1388) ]9[ الگوی استراتژیک مدیریت دانش برای ارتقاء عملکرد پژوهشگاهها
2 حسن پور (1382) ]11[ ساختارهای جدید سازمانی
3 کارکاس فهری (1387) ]14[ رهبر سده 21؛هنرمند اجتماعی، نوآور فرهنگی
4 منوریان و عسگری (1388) ]8[ سازمان‌ در عصر صنعت، اطلاعات و دانایی
5 Akan, et al.(2006) [22]  Critical tactics for implementing porter’s generic strategies
6 Allegro & Graaf(2008) [17]
 Innovation and strategy implementation: the key challenge in today’s competitive atmosphere
7 Bassi(1997) [23] Harnessing the power of intellectual capital
8 Bell(1997) [24] Intellectual Capital
9     Charles (2010) [25] five competitive forces of effective leadership and innovation
10 Edvinsson & Malon(1996) [26] Intellectual Capital : Realizing company’s true value by finding its hidden brainpower
11  [19] Formisano(2004)  manager’s guide to strategy
12  [28] Kaplan & Norton(1996) Using the Balance scorecard as a strategic management system
13 Wei (2010) [32] Making sense of a market information system for superior performance: The roles of organizational responsiveness and innovation strategy

  
4-  ارائه «مدل مفهومی تعدیل یافته استراتژی های رقابتی عمومی پورتر در سازمانهای هزاره سوم»
مدلی که مد نظر این پژوهش می باشد و در شکل(2) ارائه شده است، بیان می دارد که اولاً برای عملی کردن استراتژی های سه گانه پورتر در هزاره سوم که از عدم اطمینان و پیچیدگی فراوانی برخوردار است، نیاز به نوآوری است و ثانیاً یکی از استراتژی های اساسی سازمان در کنار بهره گیری نوآورانه از تمایز، تمرکز و رهبری هزینه ها برای رقابت در این محیط می تواند «نوآوری» باشد. بنابراین این مدل که ما آن را «مدل تعدیل یافته استراتژی های رقابتی بر پایه نوآوری» نام نهاده ایم برای بهره گیری در سازمانهای هزاره سوم پیشنهاد می گردد.

شکل  (2):  مدل تعدیل یافته استراتژی های رقابتی پورتر (بر پایه نوآوری) برای سازمانهای هزاره سوم

همانطور که عنوان شد، در پژوهشهای انجام شده توسط پژوهشگران گذشته برای اجرای استراتژی های برتر رقابتی در حد بالایی به نقش نوآوری و خلاقیت تأکید شده است که به نمونه هایی از این تأکیدات در مبانی نظری و بخشهای قبل و بخصوص در جدول (2) اشاره شده است. بنابراین  می توان ابعاد سه گانه استراتژی رقابتی عمومی پورتر را برای اجرای بهینه به شیوه های نوآورانه متصل نمود و نقش نوآوری را در اجرای بهینه سه استراتژی عنوان شده را به مدل تعدیل یافته افزود و همچنین با توجه به سیر تغییرات و تحولات و اشاراتی که پژوهشگران به نوآوری به عنوان یک استراتژی کرده اند، در این مدل بعد جدیدی به استراتژی سه گانه افزوده می¬شود که به عنوان استراتژی چهارم در این مدل مطرح گردیده است و از آن تحت عنوان استراتژی نوآوری یاد شده است. مقصود از این نوع استراتژی در این مدل این است که سازمان سعی نماید دائماً خود را با فضای جدید منطبق کرده و یا حتی فراتر از آن نیازها و فضاهای جدید در بازار ایجاد نماید تا بدین ترتیب برای خود در بازار رقابتی مزیت رقابتی پایدار ایجاد نماید. و مشتریان بدین ترتیب با کسب اطمینان از اینکه همواره به روز ترین و کارآمدترین محصول از آن این شرکت است بیشتر جذب شرکت خواهند شد که البته لازمه تحقق نتایج صحیح در این استراتژی تأمل و کار تخصصی، فرهنگی، تبلیغاتی و... می باشد که با توجه به توان سوددهی بالای این استراتژی (در صورت بکارگیری صحیح) برای سازمانها بسیار باارزش و به صرفه می باشد. تفاوت بعد افزوده شده به این مدل با استراتژی تمایز در اینست که استراتژی نوآوری (در مدل تعدیل یافته) مبتنی بر نوآوری دائمی است در حالی که تمایز می تواند بدون نوآوری هم انجام شود و در تمایز بیشتر تفاوت داشتن مدنظر است در حالی که ممکن است این تفاوت صرفاً نوآورانه نباشد ولی مدل تعدیل یافته در این پژوهش که مبتنی بر نوآوری است پیشنهاد می¬کند استراتژی های سه گانه نیز در صورتی که مبتنی بر نوآوری باشند تأثیر گذارتر خواهند بود.  علت ترسیم خطوط استراتژی¬های سه¬گانه عمومی پورتر به بعد اثرگذار روی آنها(نوآوری)، بصورت خط چین این است که در این مدل با توجه به مطالب عنوان شده، اعتقاد بر این است که در هزاره سوم که عصر تغییرات شتابنده است، برای رسیدن به مزیت رقابتی پایدار از طریق استراتژی¬های رقابتی پورتر، بهتر است از نوآوری به عنوان یک ابزار قدرتمند استفاده نماییم. در بعد چهارم مدل تعدیل یافته استراتژی¬های رقابتی پورتر، نوآوری بعنوان یکی از استراتژی¬های رقابتی عنوان شده است که می تواند به جهت موفقیت و حضور چشمگیر در عرصه کسب وکار و جذب مزایای رقابتی پایدار توسط سازمانها¬ی هزاره سوم بکار گرفته شود. 
لازم است اذعان شود بعد چهارم علی¬رغم مزایای فراوانی که دارد دارای ریسک زیادی بوده و ممکن است برای سازمان در صورت عدم اجرای مدبرانه و صحیح، هزینه زیادی ایجاد نماید و بازگشت سرمایه را محدود نموده و حتی سوددهی را کاهش دهد. بنابراین برای بکارگیری استراتژی نوآوری اولین گام لازم و ضروری، بررسی محیط کسب وکار و ظرفیت بازار و صنعت مربوطه و ایجاد زیرساخت¬های لازم در سازمان و توجه به این ویژگی می¬باشد.
5- راهکارهایی جهت افزایش  خلاقیت و نوآوری در استراتژی های رقابتی:
برای افزایش خلاقیت و نوآوری، معقول این است که سازمانها استراتژی مبتنی بر نوآوری(تنوع) را اتخاذ کنند. استراتژی مبتنی بر نوآوری، به ابتکار عمل و خلاقیتی منحصر به فرد استوار است. این نوع استراتژی برای ایجاد بازار و عرضه کالای منحصر به فرد، از راه تنوع بخشیدن به محصول تلاش می¬کند و معمولاً در این استراتژی سازمان به ویژگیهای نوعی محصول ابتکاری و تبلیغات دامنه¬دار روی منحصر به فرد بودن آن تکیه می کند]5[. راهکارهای اجرایی جهت افزایش خلاقیت و نوآوری در استراتژی های رقابتی را می توان به شرح زیر خلاصه کرد:
1- لازمست در اولین و مهمترین گام سازمانها اهمیت خلاقیت و نوآوری را در عصر حاضر درک نماید.
2- اعمال تفاوت در پاداش و مزایای مادی و معنوی سازمانی بین کارکنانی که با تفکر و خلاقانه کار می کنند، با کسانی که شیوه های متداول را در انجام کارها در پیش می¬گیرند.
3- برگزاری کارگاههای آموزش خلاقیت و تکنیک¬های آن در سازمان و اعمال فعالیتهایی که اهمیت این دوره¬ها را برای کارکنان شفاف نماید.
4- تعیین گروههایی جهت انجام پژوهشهای کاربردی در زمینه بهبود روند نوآوری در سازمان؛
5- شناسایی نیازهای نو و خلاقانه در کسب و کار؛
6- آگاهی از میزان خلاقیت، تقویت و کاربردی نمودن آن؛
7- افزایش روحیه جسارت علمی، انتقادگری و انتقادپذیری ]13[.
6- نتیجه گیری و پیشنهاد :
با توجه به مطالب عنوان شده می توان اذعان داشت که امروزه بدون خلاقیت و نوآوری و استقرار شیوه¬هایی که در اجرای استراتژی¬های رقابتی منجر به بهبود روند نوآوری در سازمان گردد اساساً سازمان یا عرصه را ترک می نماید و یا در این عرصه توانی برای اعمال نفوذ نخواهد داشت. بنابراین در پژوهش حاضر تلاش شد با بکارگیری نظرات پژوهشگران این عرصه و پژوهشهای قبلی، مدلی تعدیل یافته جهت استراتژی های رقابتی با رویکرد نوآورانه در سازمانهای هزاره سوم ارائه گردد و در نهایت راهکارهایی جهت افزایش نوآوری در سازمانها ارائه گردید. که در این مهم نقش فرهنگ سازمانی¬ای که حامی خلاقیت و نوآوری باشد بعنوان یکی از مهم ترین عوامل ذکر گردید.
مهمترین قسمت این مقاله ارائه مدل تعدیل یافته استراتژی های رقابتی پورتر بر مبنای نوآوری بود که تلاش دارد نقش نوآوری را اولاً بعنوان عاملی مهم و اثرگذار در استراتژی¬های سه¬گانه پورتر نمایان کند و خود نوآوری را به عنوان یک استراتژی رقابتی اثرگذار به سازمانها معرفی می¬نماید.
در این پژوهش با توجه به تلاشهای انجام شده زمینه¬های جدیدی جهت تحقیق و بررسی پژوهشگران آتی ایجاد می¬شود که مهم¬ترین آنها چگونگی اجرایی کردن این مدل به نحو مؤثرتر و پیدا کردن راهکارهایی جهت کاهش ریسک استراتژی نوآوری( بعد چهارم) می باشد. 
مراجع
[1] الوانی، مهدی، مدیریت عمومی،تهران، نشرنی، 1378.
[2] جعفری،  مصطفی و همکاران، ابزارهای استراتژیک و فرهنگی مدیریت کیفیت فراگیر، ج1، چاپ اول، تهران، موسسه خدمات فرهنگی رسا، 1382.
[3] جین و ترایاندیس، مدیریت بر مدیریت ناپذیر، ترجمه و انتشار موسسه آموزشی و تحقیقاتی صنایع دفاعی، پاییز1376.
[4] حدادیان، علیرضا، راهکارهای عملی افزایش فروش، مشهد، به نشر (انتشارات آستان قدس رضوی)،1387
[5] خلیل، طارق، مدیریت تکنولوژی، ترجمة: اعرابی، سید محمد و ایزدی، داود، انتشارات دفتر پژوهشهای فرهنگی، 1381.
[6] رضائیان، علی، مبانی سازمان و مدیریت، تهران، سمت، 1386.
[7] علی احمدی، علیرضا، اللهیاری، احمد، استراتژی رقابت و نوآوری در کسب و کار، تهران، تولید دانش، 1382.
[8] منوریان، عباس، عسگری، ناصر، سازمان‌ در عصر صنعت، اطلاعات و دانایی، تهران، انتشارات دانشگاه تهران، 1388.
[9] اعرابی، محمد، موسوی، سعید، "الگوی استراتژیک مدیریت دانش برای ارتقاء عملکرد پژوهشگاهها"، فصلنامه پژوهش و برنامه ریزی در آموزش عالی، شماره 51، بهار 1388.
[10] امینی، محمدتقی، خباز، صمد، "تدوین استراتژی به روش چارچوب جامع تدوین استراتژی، مطالعه موردی : شرکت سهند خودرو تبریز"، نشریه مدیریت بازرگانی، دوره 1، شماره 2،  بهار و تابستان 1388.
[11] حسن¬پور، اکبر، "ساختارهای جدید سازمانی"، ماهنامه تدبیر، شماره، 137، مهر 1382.
[12] ذگردی، سید حسام الدین؛ بشیری، مهدی، "مدلی برای اندازه¬گیری رضایت مشتریان"، ماهنامه استاندارد، شماره 127،  1381.
[13] سلطانی، ایرج، " راهکارهای تقویت خلاقیت در سازمان"، ماهنامه تدبیر ، شماره 141، بهمن 1382.
[14] کاراکاس فهری، "رهبر سده 21؛ هنرمند اجتماعی، نوآور فرهنگی"، ترجمة، نورعلیزاده، رحمن، ماهنامه تدبیر، شماره 200،دی-ماه1387.
[15] محمدی ، حامد؛ طبری، مجتبی، "نهادینه کردن خلاقیت و نوآوری در سازمان"، ماهنامه تدبیر، شماره 202، اسفند 1387.
[16] وزیری، بزرگمهر، "نقش جامعه، نشست های علمی و ساختارهای تحقیقاتی در تحقیق و توسعه صنعتی"، مجموعه مقالات سمینار تحقیق و توسعه، تهران، 1368.
[17] Allegro, S., Graaf, R. D., Handbook of Hospitality Strategic Management, Elsevier Inc, PP. 407-424, 2009.
[18]  Besterfield, D. H., Besterfield, C., Besterfield, G. H., Besterfield, M., Total Quality Management, Pearson Education, Inc., Third Edition, New Jersey, 2003.
[19] Formisano, R. A., manager’s guide to strategy, Mc Graw- Hill, New York, 2004.
[20] Miles, R.E., Snow, C.C. Organizational Strategy, Structure and Process, McGraw-Hill, New York, 1978.
[21] Porter, M.E., Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Free Press, New York, NY, 1980. 
[22] Akan, O., Allen, R.S., Helms, M.M., and Spralls III, S.A., "Critical tactics for implementing porter’s generic strategies", journal of Business strategy, vol. 27, No. 1, pp. 43-53,  2006.
[23] Bassi, l. j., "Harnessing the power of intellectual capital", Training and Development, 1997.
[24] Bell,C.R.,"Intellectual Capital”, Executive Excellence", Vol. 14, No.1, pp. 15, 1997.
[25] Charles M.M.,"five competitive forces of effective leadership and innovation", journal of business strategy, vol. 31, No.1, pp. 11-22, 2010.
[26] Edvinsson, L., Malon M.S.,"Intellectual Capital: realizing company’s true value by finding its hidden brainpower”, London Harper Business, 1997.
[27] Hambrick, D.C.,"Some tests of the effectiveness and functional attributes of Miles and Snow"s strategic types", Academy of Management Journal, Vol. 26, pp. 5–26, 1983.
[28] Kaplan R.S., Norton D.P., "Using the Balance scorecard as a strategic management system”, Harvard Business Review, pp. 75 -85, 1996.
[29] Quey, J. Y., LAI M. L., "Advancement intentions and job attitudes: a case study on the career setting of high – tech engineers in Taiwan", R&D management, Vol. 31, pp. 51-62, 2001.
[30] Teece, D.J., Pisano, G., Shuen, G.,"Dynamic capabilities and strategic management", Strategic Management Journal, Vol. 18,  pp. 509–533, 1997.
[31] Ward, P.T., Duray, R., "Manufacturing strategy in context: environment, competitive strategy and manufacturing strategy", Journal of Operations Management, Vol. 18, pp. 123–138, 2000.
[32] Wei, Y., Wang, Q., "Making sense of a market information system for superior performance: The roles of organizational responsiveness and innovation strategy", Corrected Proof, Industrial Marketing Management, July 2010.

عنوان مقاله: آشنایی با سیر تحول و کاربردهای سیستم های MRP و  ERPدر سازمانها
مولف: گسترش انفورماتیک ایران
موضوع: مدیریت صنعتی
سال انتشار(میلادی): 2010
وضعیت: تمام متن
منبع: گسترش انفورماتیک ایران (تحت پوشش سازمان گسترش صنایع ایران)
تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات علمی مدیریت  www.SYSTEM.parsiblog.com   
مقدمه:  هر سازمان، هرچند که کوچک باشد، دارای بخش ها و سلسله مراتبی است. هر بخش مسئولیتهایی را بر عهده دارد که به نحوی تکمیل کننده وظایف سایر قسمت های سازمان میباشند. این بخش ها، در کل در جهت منافع سازمان قدم برداشته و سعی می کنند اهداف سازمان خود را عملی سازند، همچنین بسته به وظایف تعیین شده برای هربخش از سازمان، بعضا موظف هستند با دیگر بخشهای درون سازمان و یا برون از سازمان ارتباط متقابل داشته باشند. برای مثال بخش فروش یک سازمان را در نظر بگیرید. این بخش باید با بخش تولید و همچنین بخش مالی درون سازمان ارتباط مستمر داشته باشد و در عین حال با دیگر شرکتها که نقش مشتری را ایفا میکنند در ارتباط است. حال سازمانی را در نظر بگیرید که بخش فروش آن با دیگر قسمتهای آن سازمان بی ارتباط است و به صورت یکسویه انجام فعالیت میکند. کاملا واضح است که چه تبعاتی را به دنبال خواهد داشت. در خوشبینانه ترین حالت میتوان حدس زد که واحد فروش کالایی را به فروش میرساند در حالی که واحد تولید در آن بازه زمانی قادر به تامین و تولید آن کالا نیست. اگر تعامل در هر یک از قسمتهای سازمان از بین برود، بدون شک شاهد تبعات منفی زیادی خواهیم بود. از این رو باید با استفاده از یک راه حل  کارآمد، تعامل درون سازمانی  و تعامل برون سازمانی  را پوشش داده و یکپارچگی اطلاعاتی به وجود آوریم.

در این زمان،  ERP به عنوان سیستم یکپارچه ساز اطلاعاتی در سازمان، مورد توجه قرار میگیرد. یک سیستم ERP کلیه بخشهای درون سازمان را در برگرفته و اطلاعات را به صورت یکپارچه، در یک بانک اطلاعاتی نگهداری میکند، که از این اطلاعات در هر زمان که نیاز باشد در انجام سایر وظایف استفاده میشود. مانند تولید، مدیریت زنجیره تامین، پروژه ها، منابع انسانی و ... .
در ادامه این مطلب نگاهی به تاریخچه ERP و نحوه شکل گیری آن خواهیم داشت. همچنین خواهیم دید که چگونه باید ERP را انتخاب کرد و خصوصیات و نقاط قوت و ضعف سیستم ERP را مورد بررسی قرار میدهیم.
تاریخچه ERP
در زمانهای گذشته، یعنی قبل از دهه 60، سازمان ها و شرکت توجه چندانی به روند انجام وظیفه توسط بخشهای مختلف خود نداشتند. به بیانی دیگر هر بخش از سازمان فقط به انجام وظیفه در حیطه کاری خود تمرکز داشت و ارتباطی بین بخش های مختلف سازمان به چشم نمی خورد. نرم افزارهایی که در این دوران مورد استفاده قرار میگرفتند توجهی به حجم تولید، زمان تحویل، موجودی و ... نداشتند و هدف آنها تهیه مواد لازم برای تولید تعدادی محصول بود.
دهه 60 یعنی سالهای بین 1960 و 1970، مفهوم MRP  توسط شرکت IBM  ارائه گردید. در این دوران تمرکز بیشتر بر روی سیستم های کنترل موجودی بود. منظور از MRP ، برنامه ریزی مواد مورد نیاز و نظارت دقیق بر روند تغییر میزان موجودی است. شرکت IBM نرم افزاری را تحت عنوان MRP I  ارائه کرد که مشکل اصلی آن نیاز به وجود کامپیوترهای بسیار گرانقیمت  بود. از طرفی دیگر این سیستم ارتباط بین تولید و استراتژی های رقابتی سازمان را چندان مد نظر قرار نمی داد. ضمنا ظرفیتهای تولیدی سازمان چندان در این سیستم لحاظ نمی شدند.
MRP  در نوع خود یک انقلاب بزرگ محسوب می شد اما ضعف بزرگ آن این بود که خود نیز جزیی از زیرسیستم ها محسوب به شمار می رفت و عدم توانایی در یکپارچگی مابین اجزای سیستم باعث شد که جای خود را به  MRPII بدهد. این سیستم در ایجاد یکپارچگی در اجزاء بخش تولید موفق عمل کرد اما باز هم نتوانست بخش غیر تولیدی و خدماتی را به صورتی یکپارچه مدیریت کند. همچنین این سیستم ها به صورت اطلاعاتی مطلق عمل میکردند و در انجام امور و فعالیت ها نقشی نداشتند. در اوایل دهه 90 میلادی، نسل جدیدی از این سیستم ها تحت عنوان ERP، پا به عرصه وجود نهادند، که توانستند با استفاده از فن آوری اطلاعات، شبکه ای از نرم افزار ها و سخت افزار ها ایجاد یکپارچگی بین تمام بخشهای سازمان ( تولیدی و خدماتی) را فراهم سازند.
ERP با ایجاد زنجیره ای کاملا یکپارچه بین کلیه واحدها و بخشهای یک سازمان ضمن افزایش راندمان کاری هر یک از این بخش ها و کاهش زمان لازم جهت تولید و ارائه کالا ها و خدمات، در هر لحظه آماده پاسخ گویی به نیازهای مشتریان، کارکنان و تامین کنندگان می باشد. ERP را نمی توان به تولید یا تجارتی خاص محدود کرد و میتواند در هر سازمان چه تولیدی باشد و چه خدماتی، مستقر شده و صاحبان آن را از مزایای خود بهره مند کند. امروزهERPهای پیشرو، علاوه بر اینکه کلیه وظایف سنتی مدیریتی شرکتها همچون سیستمهای مالی، فروش، تولید، منابع انسانی و ... را پوشش می دهند، شامل راه حل هائی همچون مدیریت داده های تولید ، سیستم مدیریت انبار ، سیستم اجرائی تولید  و غیره نیز میباشند. اکنون کارائیERPها آنچنان افزون گردیده که بتوانند بمنظور پشتیبانی از نیازهای همه صنایع و زمینه های تجاری همانند صنایع بهداشت و درمان و خودروسازی متناسب گردند. یک سیستم ERP از لحظه ای که مواد اولیه از تامین کنندگان تقاضا میشود تا لحظه ای که محصول ارائه شده توسط شرکت به مصرف کامل می رسد، حضور دارد و کلیه مراحل را به صورت یکپارچه مدیریت می کند.
 
جدول 1) سیر تکامل سیستم های مدیریت منابع سازمان
اجزاء ERP
همان طور که قبلا اشاره شد، مدیریت منابع سازمانی (ERP) در واقع ارائه جدیدی از مدیریت منابع ساخت (MRPII) می باشد. در مدیریت منابع ساخت کاستی هایی وجود داشت که باعث عدم موفقیت در برطرف کردن مشکلات سازمان می شد. یکی از این مشکلات عدم ارتباط در لایه های مختلف بود و بیشتر ارتباطات به صورت افقی انجام می شد. همچنین این سیستم ها به صورت اطلاعاتی مطلق عمل می کردند و در انجام امور و فعالیت ها نقشی نداشتند. پس از ظهور نسل سیستمهای  ERPدر اوایل دهه 90 میلادی، مدیریت منابع سازمانی، رنگی دیگر پیدا کرد و یکپارچگی کل فرآیندهای سازمانی و بین بخشی آن فراهم آمد. ارتباط بین کلیه بخش های سازمان، صرف نظر از تولیدی یا خدماتی بودن، از مهمترین و اصلی ترین وظایف یک سیستم ERP محسوب می شود.
تا قبل از ظهور سیستم ERP، این مسئله که هر بخش از سازمان برای خود یک سیستم اطلاعاتی جداگانه داشته باشد، زیاد دور از ذهن به نظر نمی رسید. برای مثال بخشهای منابع انسانی، ارتباط با مشتری و تولید، هر یک برای خود یک سیستم مجزا و با ساختار انحصاری داشتند. در این حالت مشکل عمومی، ایجاد تعامل و یکپارچگی بین اطلاعات این بخشها می باشد. از ابتدای دهه 90 میلادی و احساس نیاز به یکپارچگی بین بخشهای مختلف سازمان و ظهور ERP، تا به امروز، شاهد صعود شگرفی در روند فعالیتهای تجاری سازمانها و شرکت ها هستیم و این روند همچنان ادامه دارد. دلیل اصلی این امر را می توان بدین گونه بیان کرد که با پیشرفت روز افزون علم و تکنولوژی ، سیستم های ERP نیز گسترش یافته و توانسته اند زیر بخش های  مدیریتی بیشتری را در کلیه زمینه های فعالیت سازمان، تحت پوشش قرار دهند.
 
شکل 1) نمودار ارزیابی میزان سود سازمانها از ابتدای شکل گیری سیستم ERP تا سال 2004
در یک تقسیم بندی کلی می توان اجزاء تشکیل دهنده سیستم‌های ERP را در قالب گروههای زیر مورد بررسی قرار داد :
• بخش تولید  :
   o مهندسی، صورت حساب مواد، زمانبندی، مدیریت جریان کار، کنترل کیفیت، مدیریت قیمتها، فرآیند ساخت و ... .
• مدیریت زنجیره تامین  :
   o روند دریافت سفارش تا تامین، صورت موجودی، خرید، برنامه ریزی زنجیره تامین، زمانبندی تامین کنندگان، ارزیابی کالاها، محاسبات مربوط به کارمزد و ... .
• بخش مالی  :
   o دفتر کل، مدیریت نقدینگی، حسابهای پرداختی، حسابهای دریافتی، دارایی های ثابت و ... .
• بخش طرح و برنامه :
   o قیمت گذاری، صدور صورت حساب،  مدیریت فعالیتها و ... .
• بخش منابع انسانی  :
   o منابع انسانی، صورت حقوقی، آموزش، صورت وظایف و... .
• بخش مدیریت ارتباط با مشتری   :
   o فروش و بازاریابی، کمیسیون، کار و خدمات و ... .
• بخش انبار داده  :
   o ثبت کلیه داده ها و اطلاعات مربوط به بخشهای سازمان و ایجاد تعامل مابین این بخشها.
• برنامه ریزی تولید:
   o برای برنامه ریزی و کنترل فعالیتهای تولیدی یک شرکت کاربرد دارد. این ماژول شامل اجزای فرعیBOM ، مراکز کاری، ردیابی مواد، برنامه ریزی عملیات و فروش، برنامه کلان تولید، برنامه ریزی نیازمندیهای مواد، کنترل سطح کارخانه، سفارشات تولید، هزینه یابی مواد و...می‌باشد.
• مدیریت کیفیت :
   o یک سیستم اطلاعاتی و کنترل کیفی است که برنامه ریزی کیفیت ، بازرسی و کنترل تدارکات و تولید را بر عهده دارد.
توجه به این مطلب ضروری است که اصلی ترین بخش هر سیستم ERP، شامل ماژولهای کاربردی آن می باشد. این اجزا می توانند خود دارای اجزای فرعی باشند که برای وظایف و مقاصد ویژه ای کاربرد دارد که عبارتند از : ساختار سازمانی شرکت ، طراحی چارچوب گزارشات داخلی و خارجی ( جهت ارسال به سازمانهای خارج از شرکت ) ، سازمان فروش ، کانالهای توزیع کالا، سلف سرویس کارمندان ( کارمندان قادرند از طریق اینترنت به اطلاعات خود درسیستم منابع انسانی دسترسی داشته باشند )، سیستم MATCHCODE جهت یافتن اطلاعات خاص مورد نیاز با استفاده از ابزارهای جستجو ، امنیت سیستم و ... .
 
شکل 2) شمای کلی از منطق درونی سیستم ERP
چرا از ERP استفاده می کنیم؟
بطور کلی هدف اصلی و اولیه ERP آن است که فرآیند دریافت سفارش از مشتری و پردازش آن تا مرحله نهایی را بهبود بخشد . بعنوان مثال وقتی یک سفارش رسیده از سوی مشتری وارد سیستمERP میگردد ، همه اطلاعات لازم جهت تکمیل و ارائه این سفارش ، در آن موجود میباشد . اطلاعات مربوط به اینکه آیا مشتری سفارش دهنده ، اعتبار کافی نزد شرکت را دارد یا خیر ، از ماژول مالی بدست می آید و به همین ترتیب اطلاعات لازم در مورد سطح موجودی انبار کالا و مواد اولیه مربوط به این سفارش ، از ماژول انبار استخراج میگردد.
دلیل دیگری که یک سازمان را ملزم به پیاده سازی یک سیستم ERP میکند، بحث هزینه هاست. البته باید توجه داشت که اجرای یک سیستم ERP نیز خود به تنهایی منجر به صرف هزینه های بعضا زیاد میشود. در نتیجه باید با یک امکان سنجی دقیق بحث هزینه ها را زیر نظر گرفت. این امکان سنجی باید با علم به اینکه هزینه های مربوط به اجرای سیستم ERP معمولا برگشت پذیر خواهند بود، انجام گیرد. به طور کلی در صورت مواجه شدن با هریک از شرایط زیر باید به استقرار ERP و یا ارتقای نوع فعلی آن اقدام کرد:
• عدم وجود یکپارچگی در میان بخش های مختلف درون سازمانی و برون سازمانی
• احساس نیاز برای برقراری ارتباط با تجارت الکترونیک
• عدم هماهنگی زنجیره تامین با نیازهای سازمان
• رشد سریع و یا غیر قابل کنترل سازمانی
• شرایط مبهم مالی
• صرف هزینه های جانبی زیاد و اجتناب نا پذیر
• عدم هماهنگی انبار ها با بخش تولید
• دوباره کاری و یا موازی کاری
• تغییر صعودی نیازهای مشتریان
• نیاز به افزایش بازدهی
• تاثیر منفی ERP فعلی مستقر در سازمان بر روند رشد ( عدم موفقیت ERP فعلی)
•  عدم توانایی در برآورد های لازم بطور دقیق و همچنین پیش بینی ها و برنامه ریزی ها
• به طور کلی عدم توانایی در مدیریت منابع سازمان
یک سیستم ERP، سیستمی انعطاف پذیر است که اطلاعات و فرآیندهای مربوط به این اطلاعات، در درون واحدهای سازمانی، بین واحدهای سازمانی و واحدهای سازمانی با خارج از سازمان را یکپارچه میکند. از این رو میتوان گفت ERP به دلیل پوشش افقی سازمان، یکپارچگی آن را تضمین میکند و هر زیر سیستم اطلاعات خود را بر روی پایگاه داده مشترک درج میکند. به بیانی دیگر در ERP، افزونگی داده وجود ندارد و مغایرت بین زیر سیستمها از بین رفته و همخوانی اطلاعات تضمین میشود. ERP کلیه فرآیندهای سازمان را که جنبه اطلاعاتی دارد تحت پوشش قرار می دهد. برای مثال در شرکتهای توزیعی و تولیدی،  فرآیندهای فروش و خدمات پس از فروش، فرآیند تدارک و تامین کالا، فرآیند برنامه ریزی و کنترل تولید، فرآیند نگهداری و تعمیرات، فرآیند دریافت و پرداخت، فرآیند منابع انسانی و فرآیندهای مالی از قبیل دفتر داری ، حقوق و دستمزد، دارایی های ثابت، بودجه و گزارشات و قیمت تمام شده و ... ، به صورت خودکار و غیر قابل تغییر صادر گردد.
سیستم ERP قادر است با سیستم های خارج از سازمان تبادل اطلاعات نماید.این تبادل از قبیل اخذ سفارش از مشتری و درخواست خرید از تامین کنندگان است. به عبارت دیگر، ممکن است قسمتی از فرآیند، خارج از سازمان اجرا گردد.
یکی دیگر از عواملی که استفاده از ERP  را لازم جلوه می دهد خاصیت تغییر پذیری یا انعطاف پذیری آن است. یکی از عوامل شکست سازمانهای موفق، پایبندی سنتی سازمان به فرآیندهایی است که زمانی کار آمد بوده اند ولی به مرور و با تغییر شرایط ، ناکارآمد شده اند و سازمان برای طراحی مجدد آن تدبیری نیندیشیده است. بدیهی است سازمانهایی ماندگار ترند که از فرآیند های کار آمدتری برخوردارند و راهکار سیستماتیک برای بهبود مستمر فرآیندها تدارک دیده اند.
 
شکل 3) ایجاد یکپارچگی بین لایه های مختلف مدیریتی
 به طور خلاصه میتوان حداقل مزایای یک سیستم ERP را شامل موارد زیر دانست:
• فرآیندگرایی
   o فرآیند های کسب و کار از طریق سیستم مدیریت فرآیند ، در کارتابل  مسئولین به گردش در می آید.
• گزارش ساز
   o کاربران ERP با استفاده از داده های بانک اطلاعاتی می توانند گزارش های موردی را تعریف و تهیه نمایند.
• برنامه ریزی
   o برنامه ریزی تامین مواد
   o برنامه ریزی تولید بر اساس ظرفیت و سایر منابع
   o برنامه ریزی آموزش کارکنان
   o برنامه ریزی پیشگیرانه ماشین آلات و تجهیزات
• چند ارزی
دستاوردهای دیگری را که میتوان به وجود یک سیستم ERP نسبت داد،‌ چه در حوزه های فنی و عملیاتی و چه در حوزه مالی ، عبارتند از :
• ارائه روش‌های استاندارد و یکپارچه برای انجام عملیات در واحدهای مختلف سازمان
• بهبود کیفیت اطلاعات و سرعت دستیابی به آن
• به‌روز نمودن اطلاعات مالی و عملیاتی
• کاهش هزینه‌های عملیاتی (پردازش اطلاعات، خرید، فروش، پشتیبانی و تدارکات و ... )
• بهبود مدیریت سفارشات
• کاهش زمان انجام فرایندهای عملیاتی (خرید، فروش، تحویل/ توزیع کالا و ...)
• کاهش زمان دوره انبارداری و موجودی انبار
• افزایش راندمان کاری کارکنان
• کاهش هزینه‌های دوره‌های نگهداری تجهیزات
• سازماندهی و بهینه‌سازی روش‌های ورود داده‌ها در سیستم
• بهینه‌سازی موجودی سازمان
• دسترسی سریع و ایمن به اطلاعات به دلیل طراحی و پیاده‌سازی سیستم‌ها مبتنی بر اینترنت
• کاهش میزان سطوح آموزشی مورد نیاز جهت مدیریت سازمان به دلیل یکپارچگی سیستم‌ها
• همبستگی کامل و خودکار بین سیستم‌ها
• امکان شبیه‌سازی سناریوهای مختلف در سیستم ERP قبل از اجرای عملیات و مشاهده نتایج آن
• به حداقل رساندن هزینه‌های سازمان (به ویژه هزینه‌های عملیاتی)
• استفاده بهینه از دارائی‌ها
• افزایش برگشت سرمایه
• بهینه‌سازی گردش مالی
• کاهش زمان بستن حساب‌های مالی آخر دوره (کاهش زمان دوره‌های مالی)
• کنترل منابع جهت استفاده بهینه
از دیگر مزایای ERP امکان استفاده از تکنولوژی های روز دنیا در به کار گیری آن است. برای مثال با استفاده از یک سیستم ERP ، ایجاد یک تجارت الکترونیک  به ساده ترین صورت ممکن انجام پذیر است. که میتوان تحت عنوان ERPی توسعه یافته  از آن نام برد.
 
شکل 4) ERPی توسعه یافته مجهز به Network
نگرش های اجرای یک سیستم ERP  :
اولین اصل که در طراحی و پیاده سازی یک سیستم ERP در یک سازمان، باید مورد بررسی قرار گیرد و به نوعی بیشترین سهم را در تضمین موفقیت آن سیستم دارا میباشد، بحث فرهنگ سازی در بین کارکنان آن سازمان میباشد. باید به این مسئله توجه داشت سازمانی که میخواهد یک سیستم ERP را تجربه کند، آیا قبلا از سیستم دیگری استفاده میکرده و یا اینکه سازمان مربوطه در حال شکل گیری است و از بدو تاسیس تقاضای استفاده از ERP  را دارد؟ در صورتی سازمان مورد نظر قبلا با سیستمی ناکارآمد دست و پنجه نرم میکرده است باید در ابتدا به کاربران سیستم قبلی یک شمای کلی از خصوصیات سیستم ERP ارائه کرد و  به نوعی فرهنگ استفاده از آن را در بین افراد جا انداخت. چرا که اگر بدون فرهنگ سازی اقدام به تغییر در سیستم گردد،‌ مقاومت کارکنان را شاهد خواهیم بود. پس از این مرحله باید یک تعریف جامع از اهداف پیاده سازی سیستم ERP در سازمان و درک ضرورت آن تهیه شود.
همانطور که قبلا نیز اشاره شد، اجرا یک سیستم ERP مستلزم صرف هزینه خواهد بود که این هزینه بسته به حجم کار ممکن رقم بزرگی باشد. در نتیجه ایجاد اطمینان از اینکه بودجه کافی برای طرح موجود است یک امر مهم در فاز امکان سنجی محسوب می شود که به تبعات آن رضایت مدیران ارشد سازمان و اطمینان از حمایت آنان نیز مورد بررسی قرار خواهد گرفت.
علل شکست بسیاری از ERPها که در ادامه مورد بررسی قرار خواهد گرفت ، عدم آگاهی در باره این موضوع است که : کدام سیستم ERP برای سازمان مناسب ترین خواهد بود؟ پس باید قبل اجرایی شدن طرح ، با تحلیل و بررسی های کارشناسانه و بهره گیری از مشاورین اصلح، بهترین و مناسبترین نوع سیستم ERP بر اساس نیازمندی های سازمان، حجم کاری سازمان، وسعت سازمان، زمینه های فعالیت سازمان و ... انتخاب گردد. با در نظر گرفتن موارد فوق و تعیین مسیر، با انتخاب تیمی کارآمد و با تجربه در زمینه ERP، پروژه به مرحله اجرا وارد می شود.
 با انجام این امکان سنجی های اولیه باید یک روش مشخص را برای جایگزینی سیستم فعلی با یک سیستم ERP انتخاب کرد. بر اساس تحقیقات انجام شده، سه روش عمده برای این کار وجود دارد که عبارتند از :
1. Big-Bang Approach :
§ در این روش، همانطور که از نام آن پیداست،‌ با یک جایگزینی انفجاری رو به رو هستیم. یعنی سیستم فعلی و کلیه تجهیزات وابسته به آن به یک باره و در یک روند ضربتی کنار گذاشته میشود و سیستم جدید جای آن را میگیرد. این روش، ریسک پذیری زیادی دارد و بحث فرهنگ سازی و امکان سنجی را نیز نادیده میگیرد. از این روش معمولا به ندرت استفاده میشود و در گذشته بیشتر کاربرد داشته است.
2. Pilot Approach :
§ در این روش از پیاده سازی، با مطالعه بخش های مختلف سازمان، یک بخش به عنوان Pilot در نظر گرفته میشود. از خصوصات بخش Pilot این است که تغییر در آن بر روند کاری سازمان کمترین تاثیر را داشته باشد.  از این طریق میتوان سیستم جدید را به صورت آزمایشی، در این بخش از سازمان اجرا کرد و نتایج را مورد بررسی قرار داد. در صورت موفقیت آمیز بودن سیستم، به مرور به اشاعه آن پرداخت. مزیت بزرگ این روش ، امکان استفاده از تجربیات قبلی در اجرای سیستم در بخش Pilot  میباشد. در این روش میتوان عیبهای احتمالی را به سرعت شناسایی کرد و با در دست داشتن زمان کافی به رفع آنها پرداخت.
3. Phased Approach  :
§ در این روش ، هدف به جای پیاده سازی کل پروژه ERP بر ماجولها و اجزایی از این سیستمها متمرکز است . به این ترتیب که ابتدا تیم راه اندازی با مدیران ارشد در مورد اینکه چه اجزایی پیاده سازی شود به اتفاق نظر رسیده و در نهایت اقدام به راه اندازی آن میکنند . از آنجا که در عمل چنین اجزایی معمولا سیستمهای حسابداری و مالی بوده است و در این بخشهامعمولا" تعداد نسبتا" محدودی از پرسنل کل سازمان فعالیت دارند ، موفقیت پروژه در این بخشها دلیلی قاطع بر موفقیت پروژه در سطح کل سازمان نخواهد بود . نهایتا" پس از تکمیل و عملیاتی شدن این بخشها ، سایر اجزای ERP نیز به ترتیب اولویت درسازمان پیاده سازی خواهد شد .

مشکلات موجود در پیاده سازی ERP ‌:
 بدون شک هیچ تغییری خالی از مشکلات نخواهد بود. ایجاد تغییر در روند سیستماتیک یک سازمان نیز تبعاتی را در پی خواهد داشت که میتوان با مطالعه قبلی و ایجاد آمادگی، خیلی از این مشکلات را حل کرد. البته باید توجه داشت که این معضلات در اجرای یک سیستم ERP نباید باعث خدشه دار شدن مزایای استفاده از آن گردد.
 اولین مشکل در اجرای یک ERP و بعد از آن، افزایش هزینه ها میباشد. این هزینه ها ، هم مربوط به زمان اجرای سیستم و هم مربوط به نگهداری آن میشود. همچنین افزایش هزینه پرسنل را نیز در پی خواهد داشت. منظور از هزینه پرسنل، جذب و به کار گیری افرادی است که آشنایی لازم با ERP را داشته باشند و یا ایجاد محیط آموزشی برای کارکنان فعلی. مسئله بعدی که پیش رو خواهد بود،‌ وجود الزام در مهندسی مجدد خواهد بود. مخارج بالا در تهیه ERP و همچنین پرداخت حق عضویت در برخی از سیستم های ERP یکی دیگر از مشکلات استفاده از این سیستم هاست. در برخی موارد به علت عدم موجود بودن پرسنل IT  قوی ، راهنمایی های فنی به درستی درک و یا عمل نمی شود و سبب توقف موقت در بهره برداری از سیستم می گردد.
 به طور کلی میتوان مشکلات اصلی موجود در یک سیستم ERP  را در شش مورد خلاصه کرد. البته راه کار پیشنهادی در رفع آنها نیز قید گردیده است :
 
1. زمانبر بودن  ERP:
ü راهکار : توجه بیشتر به مسائل عمومی و ایجاد اجماع عمومی و به حداقل رساندن مسائل با حساسیت بالا و سیاست های داخلی.
2. گران و پر هزینه بودن ERP:
ü راهکار : ایجاد یک سیستم ERP ممکن است از چند صد هزار تومان تا چند میلیارد تومان هزینه در بر داشته باشد. اما این هزینه به مراتب کمتر از مهندسی مجدد کل روند تجاری سازمان خواهد بود و همچنین ایجاد تغییر در سیستم ERP پس از گذشت چند سال بسیار ارزانتر از مهندسی مجدد چندباره میباشد.
3. ایجاد تطابق و هم شکلی میان ماژولهای سازمان :
ü راهکار :  میتوان در ابتدا از ساختار و معماری خاصی بهره جست که بیشترین یکپارچگی میان اجزای سازمان را پوشش دهد.
4. به وجود آمدن وابستگی به تامین کنندگان سیستم:
ü راهکار : با ایجاد سیستم ERP،‌ فقط با یک تامین کننده سر و کار خواهیم داشت و آن هم تامین کننده سیستم خواهد بود. در حالی که سایر تامین کنندگان به سیستم ارجاع داده میشوند و این ERP است که به آنها پاسخ خواهد داد. به عبارتی دیگر ، وابستگی به یک تامین کننده بهتر از چندین تامین کننده میباشد.
5. امکانات و پیچیدگی ماژولهای ERP :
ü  راهکار :  سازمانی که از ERP استفاده نمیکند نیز دارای ماژولها و بخشهای متعدد و بسیار زیادی است که کارکنان باید مرتب آنها زیر نظر داشته و نگهداری کنند اما با وجود یک ERP، کارکنان فقط ناظر بر روند اجرایی شدن کارها خواهند بود و وظایف کنترلی اصلی بر عهده ERP میباشد.
6. گسترش روند تجاری سازمان و نیاز  به روز رسانی :
ü راهکار : از آنجا ERP یک سیستم ساخت یافته و دارای تعامل با تکنولوژی های روز میباشد، درنتیجه هر گونه به روز رسانی در سیستم و چه از راه دور ، با صرف کمترین هزینه اتفاق می افتد.
 
دلیل عدم موفقیت ERP ها در بعضی از سازمانها:
 با توجه به روند رو به گسترش جهانی شدن و افزایش رقابت در بازارهای جهانی ، شرکتها در سالهای آینده ناگزیر به پیوستن به بازارهای جهانی خواهند بود و برای انجام این کار وجود آمادگی لازم از جهات مختلف امری ضروری بنظر میرسد . اما باید توجه داشت که  ERPروند کار افراد را در تمام موسسه دگرگون می‌کند. اگر کارکنان در هر یک از بخش‌ها با این امر که روش‌های جدید بهتر از روش‌های قبلی هستند موافق نباشند، در مقابل استفاده از نرم‌افزار مقاومت می‌کنند، مقاومت درونی موسسه در برابر تغییر یکی از دلایل متداول شکست پروژه‌های  ERP است.
در تحقیقی که توسط  MaheshwariوKumar  در سال2002 انجام شده است، موانع اصلی موجود در راه پیاده سازی این سیستمها در قالب فاکتورهایی با نظرخواهی از شرکتهای استفاده کننده از سیستمهایERP  شناخته شده اند که در زیر به آنها اشاره می شود:
 
جدول2) نتایج تحقیق MaheshwariوKumar  در سال 2002
با توجه به تحقیق فوق ، میتوان دلایل کلی عدم موفقیت اغلب سیستم های ERP موجود را در مقوله های زیر خلاصه کرد :
• عدم شناخت صحیح از اهداف سازمان
• عدم آشنایی با نوع پروسه ها و نحوه اجرای آنها در سازمان
• نداشتن شناخت کافی از نارسایی های موجود
• عدم حمایت مدیران ارشد از طرح
• عدم استفاده از افراد کار آمد در اجرای طرح
• عدم بررسی وضعیت سیستم فعلی
• عدم توجه به فرهنگ سازی و آموزش و آماده سازی کارکنان
• عدم توجه به مهندسی مجدد فرآیندها
• بی بهره بودن از مشاورین قدرتمند در زمینه ERP
• تغییر مدیریت یا ساختار یا اهداف و مأموریت سازمان در حین استقرار
البته موارد مذکور تنها بخشی از عواملی می باشد که در عدم موفقیت سیستم ERP نقش ایفا می کنند. ولی در کل می توان عدم امکان سنجی مناسب و بدون نقص را یکی از اصلی ترین عوامل اغلب شکستها دانست.

امنیت در سیستم های ERP
 از آنجایی که سیستم های ERP با کلیه منابع و اطلاعات در سطح سازمان و بعضا بیرون از سازمان در تعامل هستند، در نتیجه بحث امنیت اطلاعات و تعیین حد و مرز ها برای دسترسی به این اطلاعات از اهمیت ویژه برخوردار می باشد. از آنجایی که لایه های مختلف در سازمانها با یکدیگر متفاوت است و همچنین نوع اطلاعات و حجم اطلاعات کاری آنها نیز با هم فرق میکند ، هنگام پیاده سازی سیستم های ERP در سازمان باید استراتژی مناسبی برای کنترل دسترسی ها به سیستم و اطلاعات در نظر گرفته شود. به طور خلاصه ارزیابی امنیت در سیستم های ERP به پیشنیازهایی تقسیم میشوند که عبارتند از :
• فعالیت های تجاری سازمان و ریسک های مختص این فعالیتها را بشناسید.
• ساختار سازمان و سلسله مراتب لایه های درون سازمان را بشناسید.
• با سیستم در تعامل کامل باشید و کلیه بخش های آن دسترسی داشته باشید.
به منظور ایجاد امنیت اطلاعات در سیستم های ERP، بهترین راه قرار دادن چندین سطوح امنیتی در مراحل مختلف دستیابی به اطلاعات میباشد. این سطوح امنیتی را در بحث کلی میتوان به موارد زیر دسته بندی کرد :
1. ایجاد امنتیت در دسترسی به سیستم :
§ تعریف گروه های کاری، بر اساس پست سازمانی و یا اشخاص
§ تعیین اجازه های دسترسی به فرم های اطلاعاتی از نظر خواندن، درج، ویرایش و حذف اطلاعات با توجه به نوع گروه کاری
2. محدود سازی دستیابی به بانک اطلاعاتی :
§ بدین صورت که فقط افراد خاصی که بعضا مدیریت سیستم را بر عهده دارند مجاز به دسترسی مستقیم به بانک اطلاعاتی باشند. از این نظر نیز میتوان سطوح دسترسی برای این افراد تعریف کرد.
3. گزارش گیری و ثبت عملیات انجام شده :
§ تعیین فایلهایی به منظور ثبت وقایع و عملیات انجام شده توسط تمامی کاربران.
4. مدیریت بانک اطلاعاتی :
§ تهیه نسخه های پشتیبان به صورت دستی و اتوماتیک
§ تهیه نسخه پشتیبان به صورت دوره ای
§ نگهداری فایل های پشتیبان در خارج از محیط عملیاتی و در محیط حفاظت شده.
 
نتیجه گیری :
 با توجه به مطالب یاد شده و با در نظر گرفتن نیاز های روز افزون سازمان ها و مشتریان در کلیه عرصه های تولیدی و خدماتی، میتوان نتیجه گرفت که اجرای سیستم های مدیریت منابع سازمانی، امری اجتناب ناپذیر خواهد بود و نباید مشکلات پیش رو در اجرای این سیستم ها را دلیلی بر نقض کارآمد بودن آنها دانست. همچنین با نگرشی سیستماتیک و بررسی اهداف و موجودی های سازمان ها میتوان در جهت انتخاب بهترین سیستم ERP گام برداشت.
 هزینه های پیش رو در اجرایی کردن یک سیستم ERP را نباید جزء مخارج غیر قابل بازگشت قلمداد کرد و با تغییر لحن در بیان این مسئله ، صرف اینگونه هزینه ها نوعی سرمایه گذاری در سازمان محسوب می شوند. البته این مهم دارای پیش شرط ارزیابی های دقیق و امکان سنجی های مکرر و بدون نقص میباشد که با به کار گیری افرادی متخصص در این زمینه، میتوان به موفقیت سیستم امیدوار بود.
 
منابع :
1) Fiona Fui-Hoon Nah , "Enterprise Resource Planning Solutions and Management",University of Nebraska,
2) Majed Al-Mashari, Abdullah Al-Mudimigh, Mohamed Zairi, "Enterprise resource planning: A taxonomy of critical factors", College of Computer and Information Sciences, King Saud University
3) Dimitris N. Chorafas, "Integrating ERP, CRM, Supply Chain Management,
and Smart Materials", "Library of Congress Cataloging-in-Publication Data"
4) محمود صارمی، محمد موسی خانی، مهدی عابدینی، " استخراج و ارزیابی شاخص های مرتبط با آمادگی صنعت خودروسازی جهت پیاده سازی ERP " ، نشریه دانش مدیریت ، سال 20، شماره 77
5) مشاورین پارس سیستم، " ارائه الکترونیکی، جلسه آموزش سیستم برنامه ریزی منابع سازمان"
6) خلاصه سمینار دکتر بهرامی "  ارائه الکترونیکی"
7) فرهاد سعادتی، " ارائه الکترونیکی ، برنامه ریزی منابع سازمانی، ERP " ، شرگت بین المللی انفورماتیک پیام آوران (باسا)
8) فرزاد خندان-شرکت داده پردازان سیمیاگران، " امنیت در سیستم های برنامه ریزی منابع سازمانی" ، چهارمین همایش سالانه سیستم مدیریت امنیت اطلاعات
9)  محمد ظاهری،  " استقرار پلکانی ERP، راهی برای کاهش هزینه هاو ریسک" ، شرکت سندپرداز

عنوان مقاله: چگونگی انجام تحقیق در فضای اینترنت
مولف: ربابه نصیرزاده
موضوع: روش شناسی تحقیق
سال انتشار(میلادی): 2009
وضعیت: تمام متن
منبع: سایت مدیر یار
تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات علمی مدیریت  www.SYSTEM.parsiblog.com   
مقدمه: معمولا  تحقیق برای بررسی یک مساله صورت می گیرد. بررسی مساله یا مشکل یا یادگیری یا انجام یک فعالیت فرهنگی و... مواردی است که مساله تحقیق در آن اهمیت پیدا می کند. تحقیق از نظر لغت به معنای یافتن حقیقت و در اصطلا ح علمی  عبارت است از اعمال روش های توام با طرح و اندیشه که برای کشف حقیقتی به کار می رود. هدف تحقیق عبارت است از پاسخگویی به یک مساله یا حل یک مشکل و محقق می کوشد دیده های موجود را مورد بررسی قرار دهد تا مسائل جدیدی بیابد. آنگاه یافته های خود را طوری به هم مربوط سازد که حاصل آن، مجموعه واحد و یگانه ای گردد. برای اینکه نتیجه کار حاصل از یک تحقیق یا پژوهش، یک نتیجه کاملا  علمی باشد، محقق در طول انجام تحقیق باید دو اصل مهم واقعیت نگری و پرهیز از پیش داوری را رعایت کند. انجام یک تحقیق به روش علمی، مراحلی دارد. این مراحل به ترتیب عبارتند از: الف- طرح مساله یا موضوع تحقیق.

الف- طرح مساله یا موضوع تحقیق
ب- تهیه طرح تحقیق
ج- تهیه و تنظیم فرضیه
د- جمع آوری اطلا عات
ه- طبقه بندی اطلا عات به دست آمده
و- مطالعه اطلا عات و تشخیص روابط علت و معلولی
ز- تعیین اعتبار و نقد فرضیه ها
ح- گزارش نتیجه تحقیق
انجام هر یک از مراحل فوق، خود با روش ها و اصولی انجام می شود. در ادامه این بخش، برخی از مراحل فوق، که از اهمیت بیشتری برخوردارند، مورد بررسی قرار گرفته می شوند.
 موضوع تحقیق
 موضوع تحقیق به عنوان اصلی ترین جز» تحقیق، بیانگر هدف محقق است و اهمیت آن، نمایانگر میزان همت محقق خواهد بود. همچنین در انتخاب موضوع، باید توجه داشت که هر موضوعی برای هر شخصی و با هر امکاناتی و با هر مکان و موقعیتی قابل بررسی نمی باشد. به طور کلی موضوع تحقیق باید شرایطی داشته باشد.
1- موضوع باید حتی الا مکان در شروع کار محدود و واضح باشد.
2- موضوع باید مورد علا قه باشد و مورد بررسی قرار بگیرد.
3- موضوع باید قابل مطالعه باشد.
4- بهتر است موضوع در زمینه رشته تحصیلی یا کار باشد.
5- لازم است پیش داوری های قبل از انجام عمل تحقیق به دور از تعصبات بی منطق باشد.
6- فرضیه های در نظر گرفته شده باید قابل آزمون باشند.
7- موضوع باید نه زیاد تازه باشد که هیچ منبعی در مورد آن وجود نداشته باشد و نه زیاد قدیمی، منسوخ و بی فایده باشد. به همین دلیل بهتر است انتخاب موضوع با مشورت متخصصین مربوطه صورت گیرد.
پس از انتخاب موضوع، محقق باید در منابع اطلا عاتی در دسترس، به دنبال منابع مربوط به موضوع بگردد تا فهرست و لیستی از مطالب برجسته مرتبط با موضوعش را به دست آورده  طبقه بندی کند و به دنبال آن پرسش ها و فرضیه هایی مرتبط با موضوع خود مطرح کند. سپس به تهیه طرح تحقیق خود بپردازد.
 طرح تحقیق
 یک محقق پس از انتخاب موضوع و شناسایی منابع و ماخذ، لا زم است آغاز کار تحقیق خود را به اطلاع سایرین برساند. این کار با تهیه یک طرح تحقیق صورت می گیرد. طرح تحقیق عبارت است از خلا صه مراحل انجام کار تحقیق که محقق برای رسیدن به هدف خواهد پیمود. این طرح برنامه و روش تحقیق را معرفی می کند. 
طرح تحقیق پس از بیان موضوع تحقیق و انگیزه انتخاب آن و فواید حاصل از تحقیق، به معرفی کارهای قبلی انجام شده،  روش های مورد نظر برای جمع آوری و تحلیل اطلا عات و به طور کلی روش انجام  تحقیق می پردازد. همچنین یک طرح تحقیق به لیستی از منابع اطلا عاتی مرتبط با موضوع تحقیق اشاره دارد.
طرح های تحقیقی معمولا  با یک شیوه ساده و منطقی ارائه می شوند. هرچند راه های بسیاری برای تدوین و تنظیم مطالب یا موارد یک طرح تحقیقی وجود دارد، اما تدوین هر تحقیق و مراحل آن تابع ماهیت تحقیق است. به عنوان مثال طرح تحقیق مربوط به یک تحقیق با ماهیت مطالعه ای یا کتابخانه ای، متفاوت از طرح تحقیق پژوهشی (اعم از توصیفی و تحلیلی) می باشد.
 ابزارهای جمع آوری اطلا عات
 روش های مختلفی برای جمع آوری اطلا عات وجود دارد. ابتدایی ترین این روش ها، مشاهده است. روش دیگر مطالعه منابع است. این منابع ممکن است از مجلا ت، کتب و روزنامه های چاپ شده یا الکترونیکی استخراج شده باشد. یکی از روش های یافتن مقالا ت و اطلا عات مرتبط به موضوع، جستجو  در خلا صه مقالا ت نشریات است که معمولا  به صورت سالا نه با ذکر نام مجله و شماره آن، فهرست می شوند. این اطلا عات معمولا  در کتابنامه ها چاپ می شود.
لا زم به ذکر است که بسیاری از اطلا عات قبل از چاپ در نشریات و کتب، روی صفحات وب و اینترنت وجود دارند. بسیاری از مجلا ت، یک نسخه از مطالب خود را یا حداقل خلا صه ای از مقالا ت خود را روی اینترنت می گذارند. بعضی از مجلا ت معتبر، مقالا ت تایپ شده را به صورت کامل روی CD یا میکروفیش پیاده می کنند و در معرض فروش قرار می دهند. بدیهی است جستجو در منابع الکترونیکی به جای منابع چاپ شده، سرعت و کارآیی بیشتری دارد.
بخش دوم این جزوه، روش جستجوی اطلا عات مرتبط با موضوع مورد نظر را در اینترنت آموزش می دهد. این روش برای جستجوی اطلا عات نشریاتی که روی CD یا میکروفیش پیاده شده اند نیز کاربرد دارد. با استفاده از این CD ها می توان به روش ساده تری به اطلا عات مقالا ت چاپ شده در مجلا ت دست یافت. بدین منظور استفاده از امکانات جانبی کتابخانه ها ومراکز اینترنت پیشنهاد می شود.
برخی از تحقیقات، مخصوصا تحقیقاتی که به موضوعات اجتماعی و علوم انسانی مربوطند، نیاز به تهیه عکس، پرسشنامه یا مصاحبه دارند. در این موارد، نتیجه نهایی تحقیق با تحلیل های آماری روی اطلا عات به دست آمده صورت می گیرد.
نکته قابل توجه برای یافتن هر یک از اطلا عات فوق، این است که محقق در هنگام جمع آوری اطلا عات و جست وجو برای منابع مرتبط، به درستی بداند موضوع مورد نظرش چیست و دقیقا به دنبال چه مطلبی می گردد. در این صورت اطلا عاتی را به دست می آورد که کاملا  با موضوع مورد نظرش مطابقت دارد.
نکته دیگری که باید در نظر داشت، نگهداری اطلا عات یا آدرس آنها است. طبقه بندی و خلا صه نویسی منابع اطلا عاتی مورد مطالعه با ذکر آدرس کامل منبع داده ای، از اصولی است که نباید فراموش کرد. عدم نگهداری اطلا عات معمولا  موجب دوباره کاری یا از دست دادن بخشی از اطلا عات مفید خواهد شد!
 تحلیل اطلا عات
 در صورتی که داده های تحقیق، نتیجه حاصل از جمع آوری اطلا عات پرسشنامه ها یا مصاحبه با افراد باشد، این داده های خام بایستی با روش های مورد تحلیل قرار گیرد.
در صورتی که محقق در حال انجام یک تحقیق کتابخانه ای  باشد، مطمئنا اطلا عات به دست آمده نتیجه تحقیقات و مطالعات افراد دیگر است که این نتایج بایستی مورد بررسی و مقایسه قرار گیرد. مزایا و معایب هر یک مشخص شود و به دنبال آن روش های مختلف و کارهای انجام شده توسط دیگران با یکدیگر مقایسه شود. با رفع اشکالا ت کارهای انجام شده قبلی و بکارگیری پیشنهادات و راهکارهای توصیه شده توسط آنان،  معمولا  محقق می تواند به الگوهای جدیدی برای انجام بهتر فعالیت مورد نظر دست یابد و روش جدیدی برای انجام آن فعالیت پیشنهاد کند یا انجام دهد.
 گزارش تحقیق و ارائه آن
 به طور کلی انسانها زندگی خود را براساس دانش و معارفی که از گذشتگان تولید شده است بنا می کنند اما اگر فعالیت ها و تحقیقات انجام شده توسط محققین ثبت نشود، انسان های دیگر نمی توانند از نتیجه تحقیقات یکدیگر استفاده کنند. از این رو تهیه گزارش تحقیق اهمیت پیدا می کند. امروزه اکثر دانش های انسانی را می توان در کتابها و کتابخانه ها یا بر روی صفحات وب یافت.
با توجه به مطالب فوق، اصلی ترین مرحله انجام کار تحقیقی تهیه گزارش است. بسیاری از محققان در طول انجام مراحل دیگر از این مرحله غافل نبوده کمابیش یادداشت ها و خلا صه هایی را برای گزارش نهایی تهیه می کنند. یک گزارش تحقیق معمولا  شامل اطلا عات مربوط به بسیاری از تحقیقات انجام شده قبلی در زمینه موضوع تحقیق است. در مواردی که گزارش راجع به مطلبی سخن می گوید که برای خوانندگان موضوع جدیدی است، بایستی اطلا عات مختصری نیز در زمینه مطلب مورد بحث به خوانندگان ارائه کند.
به طور کلی یک گزارش با یک مقدمه آغاز می شود. در مقدمه، مساله مورد تحقیق تعریف می شود و اهمیت موضوع و هدف محقق از انجام این تحقیق بیان می گردد. به دنبال مقدمه، مطالب پایه ای لا زم که محقق برای انجام کار خود به مطالعه آنها پرداخته است، به طور خلا صه برای خوانندگان گزارش بیان می شود و با ارائه تاریخچه  کارهای انجام شده در زمینه موضوع، به ذکر تحقیقات انجام شده توسط خودش می پردازد. گزارش با نتیجه گیری از  کار انجام شده و بیان پیشنهادهایی برای ادامه کار، پایان می یابد.
استفاده از اینترنت
 استفاده از اینترنت به عنوان ساده ترین روش کسب اطلا عات در مرحله جمع آوری اطلا عات مطرح است. از جمله مزایای استفاده از اینترنت می توان به سرعت جستجو،  امکان دسترسی به حداکثر منابع و به روز بودن اطلا عات نام برد. به همین دلیل، این بخش از جزوه روش استفاده از اینترنت را به شیوه ای ساده آموزش می دهد. در ادامه پس از معرفی اینترنت و صفحات وب، روش جستجو با استفاده از اینترنت و استفاده از ابزارهایی  از جمله نامه الکترونیکی به نویسندگان مقالا ت و کتب مرتبط توضیح داده می شود.
ساختار اینترنت
اینترنت یک مجموعه غول پیکر از میلیون‌ها کامپیوتر است که در یک شبکه کامپیوتری به هم متصل هستند. کامپیوترهای خانگی ممکن است از طریق خط تلفن با مودم، DSL یا مودم کابلی به فراهم‌کننده خدمات اینترنت (ISP) متصل شود. در یک شرکت یا دانشگاه کامپیوترها به یک شبکه محلی (LAN) در داخل سازمان وصل هستند. این شبکه را می‌توان از طریق یک خط تلفن سریع مثل T1 یا E1 به یک فراهم‌کننده خدمات اینترنت (ISP) وصل کرد. ISPها به ISPهای بزرگ‌تر وصل می‌شوند و ISPهای بزرگ‌تر یک ستون فقرات (Backbones) فیبر نوری را برای یک کشور یا ناحیه برقرار می‌کنند. ستون‌های فقرات در سراسر دنیا از طریق کابل نوری، کابل زیر دریا یا ماهواره به هم متصل هستند.
در اینترنت به طور کلی می‌توان همه کامپیوترها را به دو دسته تقسیم کرد. سرویس‌گیرنده / سرویس‌دهنده (Client / Server). سرویس‌دهندگان، خدماتی را (مانند وب و FTP) برای سایر سیستم‌ها فراهم می‌کنند و سرویس‌گیرندگان، سیستم‌هایی که برای دستیابی به این خدمات به سرویس‌دهندگان وصل می‌شوند. یک کامپیوتر سرویس‌دهنده می‌تواند چند سرویس را فراهم کند. برای مثال روی یک سرویس‌دهنده، یک نرم‌افزار وب سرور و میل سرور نصب کنیم.
اینترنت امروزی
اینترنت هم اکنون دارای قراردادهای گوناگونی در مورد پروتکل‌های ارتباطی و شامل اطلاعات فنی آنها است که بوسیله آنها نوع تبادل اطلاعات در سطح شبکه اینترنت توضیح داده می‌شود. این پروتکل ها توسط گروه‌های کاری مهندسی اینترنت که برای اعمال نظر توسط عموم مردم نیز گشوده بوده و هست، تهیه شده‌اند. این گروه‌ها مدارکی تهیه کردند که چون در حین تشکیل از همگان می‌خواست که نظرات خود را در مورد آنها بدهند، به مدارک درخواست برای اعلام‌نظر یا (RFCs) معروف شدند. بعضی از این مدارک تا جایی پیشرفت کردند که توسط گروه تخصصی معماری اینترنت به عنوان استاندارد اینترنت تعیین گردیدند.
بعضی از معروف‌ترین و پر استفاده ترین پروتکل‌های موجود در اینترنت اینها هستند: IP Internet protocol suite TCP UDP DNS PPP SLIP ICMP POP? IMAP SMTP HTTP HTTPS SSH Telnet FTP LDAP SSL
بعضی از سرویس‌های پراستفاده و محبوب در اینترنت که بر اساس این پروتکل ها کار می‌کنند از این قبیلند: پست الکترونیک ، USENet، اشتراک گذاری فایل، World Wide Web ، Gopher ،session access ،WAIS ،finger ، IRC (چت اینترنتی)، MUDها . از همه این سرویس‌ها پست الکترونیکی و وب از همه بیشتر استفاده می‌شوند و حتی سرویس‌های زیادی نیز بر اساس آنها ساخته شده‌اند مانند mailing list و وب لاگ. اینترنت همچنین توانایی سرویس‌دهی همزمان یا زنده را نیز فراهم آورده است مانند رادیو تحت وب و Webcast که قابل دسترسی در هر نقطه‌ای از دنیا هستند.
بعضی دیگر از سرویس‌های پر استفاده و محبوب در اینترنت به این روش ساخته نشده‌اند بلکه بر اساس سیستم‌های خاص خود ساخته شده‌اند مانند: IRC ،ICQ ،AIM، CDDB و Gnutella.
تحلیل‌ها و اظهار نظرات زیادی در مورد اینترنت و ساختار آن وجود دارد. برای مثال اینکه سیستم Internet IP routing (سیستم مسیر یابی توسط پروتکل IP در اینترنت) و پیوندهای موجود در وب می‌توانند نمونه‌هایی از شبکه‌های قابل گسترش باشند.
فرهنگ اینترنت
اینترنت همچنین تأثیر بسیار عمیقی بر میزان دانایی و جهان بینی داشته است . بوسیله تحقیق در اینترنت میتواند بوسیله جستجو بر اساس کلمات باشد که توسط موتورهای جستجو مانند Google امکان پذیر است. میلیونها انسان در سراسر دنیا میتوانند به راحتی به حجم زیادی از اطلاعات گوناگون به صورت آن لاین دسترسی داشته باشند. همانند دانش نامه ها و کتابخانه های ملی ، اینترنت نیز میتواند اطلاعات فراوان و پراکنده ای را به سرعت ارایه دهد.
بیشترین زبانی که در اینترنت از آن استفاده می شود انگلیسی است . چون اصل اینترنت بر اساس این زبان تشکیل شده است و بیشتر نرم افزارهای رایانه ای نیز به این زبان تهیه می گردند. علت دیگر آن عدم توانایی رایانه های قدیمی برای پردازش حروفی غیر از الفبا ی غربی بود.
اما هم اکنون شبکه آنقدر گسترش پیدا کرده است که اطلاعات و تجربیات به اندازه کافی به زبان های محلی در کشورهای مربوط تهیه و قابل دسترس باشند.
دسترسی به اینترنت
معمول ترین روش خانگی برای اتصال به اینترنت Dial-up و Broadband می باشد.
مکان های عمومی که از اینترنت در آنها استفاده می شود شامل کتابخانه ها و کافی نت ها هستند. جایی که کامپیوتر متصل به اینترنت قابل دسترس است. همچنین دسترسی به اینترنت از مکان هایی مثل سالن های فرودگاه ها امکان پذیر است. مکان هایی که باید ایستاده و سریع کار با اینترنت را انجام به نام های گوناگونی معروف هستند مثل کیوسک عمومی اینترنت ، پایانه دسترسی عمومی یا تلفن پولی وب .
هم اکنون سامانه Wi-Fi می‌تواند امکان دسترسی به اینترنت را بصورت بی‌سیم فراهم کند. این سیستم یا Hotspot میتواند بصورت رایگان برای همه یا برای ثبت نام کنندگان و یا بصورت اشتراکی باشد. در این سیستم که در پی آن به عنوان مثال کافی‌نت Wi-Fi بوجود می‌آید افراد می‌بایست رایانه‌ای که قابلیت اتصال به شبکه بی‌سیم را دارد را با خود همراه داشته باشند. Hotspot به محدوده مکانی خاصی وابسته نیست و میتواند در یک فضای باز و در یک پارک یا منطقه مرکزی شهر قابل دسترس باشد.تلاش برای تشکیل این شبکه‌ها در نهایت به تشکیل مجمع شبکه‌های بی‌سیم منجر شده است.استفاده از رایانه شخصی برتری‌های زیادی نسبت به استفاده از رایانه‌های عمومی دارد. بوسیله رایانه شخصی امکان دریافت و ارسال بیشتری فایل وجود دارد با استفاده از مرورگر شخصی و تنظیمات شخصی آن که این امکان در رایانه عمومی وجود ندارد. همچنین استفاده از نرم‌افزارهای خاص و فضای بیشتر جهت نگهداری اطلاعات و نامه‌های الکترونیک و فایلها. در رایانه‌های عمومی فضای صندوق پستی الکترونیک و امکان اجرای نرم افزارها بسیار محدود می‌باشد. با توجه به این موارد می‌بینیم که اگر امکان استفاده از رایانه شخصی با سامانه بی‌سیم وجود داشته باشد برتری‌های زیادی به کاربران خواهد داد.کشورهایی که دسترسی به اینترنت را بصورت مطلوب و با سرعت مناسب در اختیار قرار می دهند از این قرارند: کره جنوبی که ??% جمعیت آن از اینترنت به روش باند پهن (Broadband) استفاده میکنند. همچنین سوئد و ایالات متحده .

 آموزش لمس بد و خوب به کودکان 

دكتر دانيل گلمن

برگردان: حميدرضا بلوچ

يكي از موارد آموزنده كه بايد مورد توجه قرار بگيرد سوءاستفاده جنسي از كودكان است. در آمريكا هر ساله در حدود دويست‌هزار مورد سوءاستفاده جنسي گزارش مي‌شود كه هر ساله 10درصد به آن اضافه مي‌شود. بيش‌تر كارشناسان معتقدند كه بين 20 تا 30 درصد از اين تعداد را دختران و تقريبا نيمي از آن را قربانيان پسر تشكيل مي‌دهد.

با توجه به اين خطر، بسياري از مدارس برنامه‌هايي را براي جلوگيري از سوءاستفاده‌هاي جنسي از كودكان تنظيم كرده‌اند. در بيشتر اين برنامه‌ها آموزشهاي مختلفي درباره سوءاستفاده جنسي به بچه‌ها آموخته مي‌شود، براي نمونه آگاه كردن آنها در مورد تفاوت بين لمس «خوب و محترمانه» و لمس «بد و زشت»، هوشيار كردن آنها نسبت به خطرات وتشويق كردن آنها براي گزارش كردن اين اعمال خلاف به افراد بزرگسال. تحقيقات نشان داده است كه اين آموزشها در كاهش جرايم بي‌تاثير نبوده است اما بچه‌هايي كه تحت آموزشهاي جامع و گسترده شامل تقويت قابليتهاي اجتماعي و عاطفي مربوطه قرار داشته‌اند بهتر توانسته‌اند از خود در برابر تهديدات جنسي محافظت كنند. آنها بهتر از بچه‌هاي ديگر مي‌توانند از فرد خطاكار بخواهند كه آنها را رها كند، داد و هوار راه بياندازند و با فرد خلافكار گلاويز شوند، يا او را تهديد به لو دادن كنند، و هنگامي كه رفتار ناشايستي با آنها شد عملا آن را به والدين خود بگويند. ويژگي اخير ( گزارش كردن عمل خلافكار) يكي از بهترين راههاي پيشگيري‌كننده است.

در تحقيقي كه بر روي تعدادي كودك‌آزار چهل‌ساله صورت گرفت هريك از آنها به طور متوسط در هر ماه ( از دوران نوجواني خود به بعد) يك قرباني داشته‌اند. گزارشي درباره‌ يك راننده اتوبوس و يك معلم كامپيوتر نشان داد كه آنها هر ساله سيصد بچه را مورد آزار قرار داده‌اند ولي حتي يك بچه از سوءاستفاده جنسي آنها گزارش نداد تا اينكه يكي از پسرهايي كه توسط معلمش مورد سوءاستفاده جنسي قرار گرفته بود همان عمل را با خواهرش انجام داد و بدين ترتيب راز خلافكاران برملا شد. بچه‌هايي كه تحت آموزش برنامه‌هاي جامع و مفصل‌تر قرار داشتند سه برابر بيش‌تر از بچه‌هايي كه برنامه‌های كوتاه مدت را پشت سر گذاشته‌ بودند احتمال داشت كه سوء رفتارهاي جنسي را گزارش دهند. مجريان اين برنام‌ها آموزش‌هاي مختلفي در مورد بهداشت و مسايل جنسي به بچه‌ها مي‌دهند و از والدين مي‌خواهند تا آنچه در مدرسه آموزش داده مي‌شود در خانه نيز براي بچه‌ها تكرار كنند. بچه‌هايي كه والدينشان چنين كرده‌اند خيلي بهتر از ديگران در مقابل تهديد به سوءرفتار جنسي مقاومت كرده‌اند.

علاوه بر آن قابليت‌هاي اجتماعي و عاطفي تاثير قاطعي در اين زمينه دارند. براي بچه كافي نيست كه فقط چيزهايي درباره‌ي لمس «بد» و «خوب» بداند بلكه او نياز به خودآگاهي دارد تا بفهمد چه زماني در موقعيت نامناسب يا ناراحت كننده قرار دارد. او بايد آنقدر اعتماد به نفس داشته باشد كه بتواند حتي در مقابل فرد بزرگسالي كه سعي دارد از او سوءاستفاده كند جسورانه بايستد و از خود محافظت كند. يك بچه همچنين نياز به روش‌هايي براي جلوگيري از سوء رفتار فرد خلافكار دارد، هرگونه عملي اعم از فرار تا تهديد به لو دادن او. براساس همين دلايل، برنامه‌هاي مفصل آموزشي به بچه‌ها ياد مي‌دهند كه چگونه بر خواسته‌هاي خود تاكيد ورزند و به جاي كناره‌گيري، بر احقاق حقوق خود پافشاري كنند و حد و مرز خود را بشناسند و از آنها دفاع كنند.

بنابراين موثرترين برنامه‌ها علاوه بر ارائه‌ اطلاعات جامع در مورد سوءرفتار جنسي، شامل آموزش مهارت‌هاي اجتماعي و عاطفي اساسي است. اين برنامه‌ها به كودك ياد مي‌دهد كه روش‌هاي مثبت‌تري را براي حل كشمكش‌هاي دروني خود بيابد، اعتماد به نفس بيش‌تري داشته باشد، اگر اتفاقي برايش رخ داد خودش را سرزنش نكند، و احساس كند كه در حمايت والدين و معلمان خود قرار دارد و مي‌تواند به آنها رجوع كند و اگر اتفاق ناخوشايندي برايش اتفاق افتاد بتواند آن را به ديگران بگويد.

روانشناســـی جامعه

 استرس در کودکان 

دکتر سابينه هاک

پريسا كاكائی

چه وقت و چرا کودکان دچار استرس می‏شوند؟

بچه‌ها مدتها قبل از پاگذاشتن به دوران بزرگسالي فشار رواني را تجربه مي‏كنند. برخي کودکان مجبورند با مشکلاتي چون کشمکش‌هاي خانوادگي، طلاق، تغييرات دائمي مدرسه، همسايه‌ها، توافقات مراقبت از کودک، فشار گروههاي هم‌سال و بعضي وقت‌ها حتي با خشونت در خانواده يا جامعه‌شان دست و پنجه نرم کنند.

تأثير فشار رواني روي كودك بستگي به شخصيت، ميزان پختگي، و نوع سازگاري او دارد. با اين حال، تشخيص اينکه چه وقت بچه‌ها زير بار فشارها خم مي‌شوند هميشه ساده نيست. براي کودکان اغلب توضيح دقيق احساسشان سخت است. ممکن است به جاي گفتن «من از پا افتاده‌ام» بگويند «معده‌ام درد مي‌کند». بعضي بچه‌ها وقتي تحت فشار رواني هستند گريه مي‌کنند، پرخاشگر مي‌شوند، گستاخ يا زودرنج مي‌شوند. برخي ديگر ممکن است خوب رفتار کنند اما نگران، ترسو و وحشت زده بشوند.

به همان نسبت استرس مي‌تواند بر سلامت جسمي کودک تاثير بگذارد؛ تنگي نفس (آسم)، تب يونجه، سردرد ميگرني و بيماري‌هاي معده مثل کوليت، سندرم روده تحريک‌پذير و زخم گوارشي بيماري‌هايي هستند که در موقعيت‌هاي تنش‌زا وخيم‌تر مي‌شوند.

والدين چه کار مي‌توانند انجام دهند؟

پدر و مادر مي‌توانند به کودکانشان کمک کنند تأثيرات فشار رواني را در حداقل نگه دارند.
1. والدين بايد سطوح فشار رواني خودشان را کنترل کنند. در تحقيقي پيرامون خانواده‌هايي که حوادث تلخ و ناگواري مانند زمين لرزه يا جنگ را تجربه کرده‌اند، بهترين مبناي پيش‌بيني چگونگي سازگاري کودکان با مشکلات، نحوه سازگاري والدينشان است. پدر و مادر بايد به خصوص از زماني که سطوح فشار رواني‌شان در روابط زناشويي تأثير مي‌گذارد آگاه باشند. دعواهاي مکرر بين والدين براي کودکان اضطراب‌آور است.

2. خطوط ارتباطي را باز بگذاريد. کودکان وقتي با والدينشان ارتباط خوبي دارند احساس بهتري نسبت به خود پيدا مي‌کنند.

3. کودکاني که دوستان نزديک ندارند، در مورد احساس فشار رواني ناشي از مشکلات در خطر هستند. والدين بايد با برنامه‌ريزي، قرارهاي بازي و ساير تفريحات، از روابط دوستانه کودکانشان حمايت کنند.

4. والدين بايد جدول زماني برنامه روزانه را با توجه به خلق و خوي فرزندشان در ذهن خود پيريزي کنند. اگرچه اغلب بچه‌ها در محيطي آشنا و کليشه‌اي با امور روزمره ثابت و حد و مرزهاي کاملاً امن رشد مي‌کنند اما ميزان تحملشان در مقابل تحريک متفاوت است.

5. مهم نيست جدول زمان‌بندي شده بچه‌ها چقدر شلوغ است؛ آنها در هر سني به بازي و آرامش نياز دارند. بچه‌ها از بازي براي شناخت دنياي اطراف، بررسي افکار و آرام کردن خودشان استفاده مي‌کنند.

روانشناسی جامعه

 چگونه به کودک بیاموزیم خود را سرگرم کند

بچه‌ها مدتها قبل از پاگذاشتن به دوران بزرگسالي فشار رواني را تجربه مي‏كنند. برخي کودکان مجبورند با مشکلاتي چون کشمکش‌هاي خانوادگي، طلاق، تغييرات دائمي مدرسه، همسايه‌ها، توافقات مراقبت از کودک، فشار گروههاي هم‌سال و بعضي وقت‌ها حتي با خشونت در خانواده يا جامعه‌شان دست و پنجه نرم کنند. بيشتر والدين كودكان نوپا آرزو مي كنند كه كودكشان بتواند تنهايي خودش را سرگرم كند. اين خواسته والدين منطقي است، چون كودك نوپا مي تواند اسباب بازي ها را بر دارد، با آن ها بازي كند، دنبال توپ بدود و كتاب ورق بزند. نوپاها آموخته اند كه مي توانند خودشان كارهايي انجام دهند و اتفاقاً اغلب هم در انجام كارها توسط خودشان پافشاري و سماجت به خرج مي دهند.

با اين همه يك بچه يك ساله همچنان دوست دارد دور و بر والدينش بچرخد، ما مي توانيم به او كمك كنيم كه بياموزد چگونه خود را سرگرم كند. جين فوي، متخصص كودكان در كاروليناي شمالي مي گويد: "كودكان نوپا اصولاً نمي توانند براي مدت طولاني به تنهايي بازي كنند". طولاني ترين زماني كه مي توانيد از يك بچه يك ساله انتظار داشته باشيد به تنهايي بازي كند چيزي حدود پانزده دقيقه است، دادن چنين فرصتي به كودك كاري است كه به انجام دادنش مي ارزد، اين كار تنها به اين دليل نيست كه شما فرصت داشته باشيد شام را آماده كنيد يا اتاق را جارو و گردگيري كنيد. دكتر اسكالار متخصص رشد در مركز مطالعات رشد و يادگيري دانشگاه كاروليناي شمالي در اين باره مي گويد:"تنها بازي كردن، تقويت كننده استقلال، اعتماد به نفس، خلاقيت، و مهارت هاي زباني است. اغلب مي بينيم كه يك كودك پانزده ماهه موقعي كه تنها بازي مي كند با خود چيزهايي زمزمه مي كند، چنين بازي هايي پايه و اساس رشد مهارت هاي زباني هستند.

"دكتر اسكالار مي گويد:" قابليت بچه ها براي تنها بازي كردن به حال و وضعيت آن ها هم بستگي دارد، اگر بچه گرسنه، خسته يا مريض باشد كمتر به تنها بازي كردن رغبت خواهد داشت. علاوه براين شما از يك نوپاي كمي بزرگ تر هم نمي توانيد انتظار داشته باشيد كه مدت طولاني تري تنها بازي كند." دكتر فوي معتقد است: "يك كودك بيست و دوماهه كه از نظر شناختي و زباني قابليت هاي بيشتري از كودك يك ساله يا پانزده ماهه دارد تمايل روز افزوني براي كسب استقلال در خود مي بيند، بنابراين بيش از پيش دوست دارد با شكستن حد و مرزهايي كه شما وضع كرده ايد آن ها را و شما را امتحان كند و بنابراين اين نياز بيشتري به نظارت و توجه مداوم و از نزديك دارد".

براي افزايش ظرفيت كودكتان در تنها بازي كردن، چهار كلمه را به خاطر بسپاريد:" علاقه،ايجاد عادت، سازماندهي، و جهت دهي".اول سعي كنيد كودكتان را به فعاليتي مشغول كنيد كه به آن واقعاً علاقه دارد، اگر از نظر شما كمي شلوغ كاري اشكالي ندارد به او اجازه دهيد اگر دوست دارد ليوان ها و قاشق ها را جابه جا كند يا لباس ها را از كشوي كمد بيرون بكشد. ژوليت كه يك پسر پانزده ماهه دارد دو كشوي پايين كابينت آشپزخانه را پر از بطري، قاشق و پيمانه هاي پلاستيكي كرده تا هنگامي كه او مشغول درست كردن شام است، پسرش با آن ها مشغول بازي شود و كاري به كار او نداشته باشد.

بنابراين مي بينيم كه چه طور سرگرم كردن بچه به كار مورد علاقه اش مي تواند او را به سمت تنها بازي كردن سوق بدهد.چنان كه گفتيم دومين نكته اي كه بايد به ذهن بسپاريد "ايجاد عادت" است. وقتي كودك شما كاملاً مشغول بازي شد، به آرامي كمي دور شويد يا يك مجله به دست بگيريد. وقتي او اسباب بازي به سمت شما مي اندازد تا شما را به بازي بكشاند، به راحتي اسباب بازي را به خودش برگردانيد و جمله كوتاهي درباره بازيش بگوييد و لبخند بزنيد. طي روزها و هفته هاي بعد بتدريج و آرام آرام سعي كنيد فاصله فيزيكي و ذهني خود را از او بيشتر كنيد و بيشتر پي كار خودتان باشيد، اما هرگز كودكتان را بدون مراقبت رها نكنيد. دقت داشته باشيد در محلي كه كودك مشغول بازي است شئ يا موقعيتي وجود نداشته باشد كه امنيت و سلامت كودك را به خطر بيندازد.

كودك يك ساله در كي از خطر ندارد. نكته ديگري كه در اين مورد برشمرديم " سازماندهي " فعاليت كودك بود. پر كردن اطراف كودك از اسباب بازي هاي جورواجوري كه دوست شان دارد منجر به دستپاچگي و گيج شدن او مي شود. به جاي اين كار، هر بار تنها يك اسباب بازي در اختيار او بگذاريد و به نوبت اسباب بازي ها را عوض كنيد. تري مي گويد:"من وقتي مي خواهم كتابي بخوانم يا حساب خريدهاي روزانه ام را بكنم؛ از همين روش استفاده مي كنم، كتابم را به اتاق فرزندم مي برم و آن جا اول عروسك پشمالويش را به او مي دهم، بعد از چند دقيقه توپ را و بعد از مدتي دو تا كتاب در اختيارش مي گذارم، به اين ترتيب او مرتب مشغول بازي است و با هر اسباب بازي به نوبت حسابي بازي مي كند و سرگرم مي شود، و من هم به كارم مي رسم."

يك كودك يك ساله نياز به جهت دهي دارد، از اين رو وقتي احساس مي كنيد كودكتان آرام آرام علاقه اش را به بازي با يك اسباب بازي از دست مي دهد، با پرسيدن يك سؤال دوباره او را تحريك كنيد. مثلاً وقتي كودكتان مشغول بازي با بلوك هايش است، در حين اين كه مشغول كار خودتان هستيد بدون اين كه مستقيماً وارد بازي با او شويد، با او صحبت كنيد. مثلاً مي توانيد بگوييد:" عجب! تو سه تا مكعب رو روي هم گذاشتي. مي توني يكي ديگه هم بهشون اضافه كني؟"سعي كنيد برنامه تنها بازي كردن بخشي از برنامه روزانه بچه باشد. كلر لرنر، متخصص رشد كودكان در واشينگتن مي گويد:"

كليد تقويت توانايي تنها بازي كردن در بچه ها اين است كه با افزايش تدريجي زمان تنها بازي كردن، او را به اين كار عادت دهيد." البته ممكن است اولين تلاش هاي شما براي وادار كردن كودك به تنها بازي كردن بيش از چند دقيقه نتيجه ندهد و كودك پس از دقايقي كوتاه داد و فرياد راه بيندازد و شما را بطلبد، در اين هنگام سعي كنيد سريع به او پاسخ ندهيد، به او فرصتي بدهيد تا خودش با مسأله كنار بيايد. يك زمان مناسب براي ايجاد عادت تنها بازي كردن، بعد از حمام يا ناهار است، اين زماني است كه كودك راضي و خشنود به نظر مي رسد. زمان هايي كه خودتان خسته هستيد براي اين كار انتخاب نكنيد. دكتر فوي مي گويد:" خستگي و تنشي كه شما در درونتان احساس مي كنيد ممكن است در رفتار كودكتان منعكس شود."

در ضمن به خاطر بسپاريد كه اين فرايند هميشه با يك الگو و با يك كيفيت ثابت نخواهد بود. كودكي كه يك روز خيلي خوب خودش را به تنهايي سرگرم مي كند، روز بعد ممكن است كاملاً از اين كار امتناع كند، اما شما بايد تلاش كنيد كه فرصت هاي لازم را براي او فراهم كنيد تا تنها بازي كردن را به مرور بياموزد. پيش از اين كه شما فكرش را بكنيد خواهيد ديد كه توانسته ايد پانزده دقيقه تمام به حال خودتان باشيد و كودك كاري به شما نداشته و شادمانه خود را در دنياي بازي غرق كرده است!

منبع: وبلاگ نشاط

  احساسات کودکان 

یک روز بعدازظهر من برای کاری بیرون رفتم و دختر یازده ساله‌ام را در خانه تنها گذاشتم. بیست دقیقه بعد برگشتم و دخترم را روی تخت در حالی که به شدت هق‌هق و گریه می‌کرد دیدم. مهربانانه پرسیدم: «چه اتفاقی افتاده؟ موضوع چیه؟» اما او نمی‌توانست جواب بدهد و فقط هق‌هق می‌کرد. وحشت‌زده شده بودم، پرسیدم: «کسی اذیتت کرده؟» و او دستش را به علامت «نه» تکان داد. «خودت به خودت صدمه‌ای زدی؟» باز هم جواب «نه» بود. «برایانا! چه اتفاقی افتاده؟»

در میان هق‌هق گریه، شنیدم که گفت:«هم-هم-همستر». همستری در همسایگی ما بود که بچه‌ها بازی کردن با او را خیلی را دوست داشتند. من هراسان به اتاق بغلی دویدم. یواشکی نگاهی به قفس انداختم، کمی شیر روی زمین ریخته بود، اما همسترزنده بود و نفس می‌کشید! فریاد زدم: «همستر زنده است»، برایانا در حالی که همچنان اشک می‌ریخت وارد اتاق شد، او نمی‌توانست باور کند که همستر هنوز زنده است چون وقتی همستر را دیده بود پاهایش از قفس آویزان بوده و او مطمئن شده که گربه مرده است. برایانا گفت:« من دیوونه شده بودم، همستر رو برداشتم و پرتش کردم بیرون» ( چنین کاری برای دختر مهربان و نازک‌دل من واقعا کار خشنی محسوب می‌شود.) او هنوز آشفته به‌نظر ‌می‌رسید. گفتم:« آیا احساس گناه می‌کردی اگه همستر مرده بود و فکر می‌کردی در مرگ او تو مقصری؟». به هدف زده بودم! موضوع همین بود. او به علامت تایید سر تکان داد و دوباره شروع به گریه کرد، این بار من او را درآغوش گرفتم و اجازه دادم گریه کند. همچنان که او در حال آرام شدن بود ما ‌توانستیم درباره‌ی آن‌چه رخ‌داده بود و درباره‌ی واکنش او از ابتدای ماجرا تا به حال صحبت کنیم. حالا او تسلی خاطر پیدا کرده بود و از من نیز ممنون بود و ضمنا درس مهمی درباره‌ی پذیرفتن مسؤولیت بستن در اتاق موقع حضور همستر در آن‌جا ‌یادگرفته بود.

احساسِ گناهِ کودک فرصتی است برای آموختن مسؤولیت‌پذیری و دانستن پیامدهای رفتارش. واکنش والدین نسبت به خطای کودک می‌تواند تاثیر عظیمی بر تقویت ( یا تضعیف) وجدان کودک، قابلیت یادگیری درست و نادرست، و سطح علاقه به اجتماع و مسؤولیت‌پذیری او دارد. کودکانی که اجازه می‌یابند احساسات خود را درک و احساس کنند و والدین‌شان به آن‌ها کمک می‌کنند که احساسات‌شان را بشناسند و از آن‌ها درس بگیرند؛ در حال آموختن مهارت برخورد به روش مسؤولانه با مسائل زندگی هستند. در صورتی که احساسات بچه‌ها سرکوب ‌شود آن‌ها با سوءرفتار در اشکال گوناگون احساس خود را بیان می‌کنند.

بعضی راه‌ها که ما والدین ناآگاهانه احساسات بچه‌ها را از آن طریق سرکوب می‌کنیم عبارت اند از:
1. محافظت: «من به تو اطمینان می‌دم که گربه الان بیرون از خانه است. تو اصلا نگران این موضوع نباش»
2. تنبیه کردن:  «برای یک ماه از بازی با گربه محروم هستی»
3. حل مسأله: «چرا خوشحال نیستی؟ ما داریم می‌ریم بیرون که بستنی بخوریم و تو نباید در باره‌ اون ماجرا بیشتر از این فکر کنی»
4. نتیجه‌ اخلاقی گرفتن: «چه طور می‌تونی این‌قدر بی‌مسؤولیت باشی! من وقتی بچه بودم خیلی دختر مسؤولیت‌پذیری بودم و هرگز نمی‌ذاشتم چنین اتفاقی بیفته.»
5. انکار: «تو نباید احساس گناه کنی، تقصیر تونبود!»
6. تحقیر: «من نمی‌تونم باور کنم که تو گذاشتی چنین اتفاقی بیفته، چه طور این کار رو کردی، تو مایه‌ی خجالت هستی. من به دوستات می‌گم که تو چه‌کار کردی تا دیگه هرگز نذاری چنین اتفاقاتی بیفته.»
7. ترحم: «آه، عزیزم، اون گربه ی بد نباید می‌پرید و تو رو می‌ترسوند»
8. سخنرانی: «از حالا به بعد تو باید بیشتر دقت کنی خانوم کوچولو، من از تو می‌خوام که همیشه قبل از انجام کاری چک کنی که... »

و این تنها بخش کوچکی از لیست بلند سرکوب‌کننده های احساسات است. وقتی منظور ما این است که به فرزندمان به روش‌های بالا درسی بیاموزیم، اغلب نتیجه بسیار متفاوت از خواست ما از آب درمی‌آید. کودک به جای این که از اشتباهش درس بگیرد بیشتر به این توجه می‌کند که چه‌قدر ما بی‌انصاف هستیم یا چه‌قدر «آن‌ها» بد هستند. اگر ما می‌خوهیم فرزندان‌مان چیزی از خطای‌شان بیاموزند، یابد اول از احساسات صحبت کنیم و بعد در برخورد با موقعیت پیش‌آمده از احساسات مذکور استفاده کنیم.

بعضی روش‌ها برای حمایت از احساسات عبارت اند از: 
1. همدردی: «من احساس تو رو درک می‌کنم، من هم همین احساس رو قبلا داشتم، احساس آزاردهنده‌ایه، نه؟»
2. اعتبار بخشیدن به احساسات: «این حق توئه که چنین احساسی داشته باشی، اگه این اتفاق برای من هم افتاده بود احتمالا همین احساس رو داشتم»
3. شناسایی احساسات: «مثل اینه که حس می‌کنی ....» یا «آیا احساس ناراحتی می‌کنی؟»
4. مصمم گوش کردن: «مستقیم در چشم هایش نگاه کنید و به آن‌چه بر او می‌گذرد گوش کنید. طوری گوش کنید که انگار صمیمی‌ترین دوست‌تان با شما صحبت می‌کند. «من سراپا گوشم، من مشتاقم بدونم چی داری می‌گی»
5. کنجکاوی: «جالبه، من می‌خوام درباره‌ی احساس تو در مورد اون ماجرا بیشتر بدونم»
6. تصدیق احساسات: « تو واقعا ناراحت به‌نظر می‌رسی.» یا « من دارم ببینم که چه‌قدر عصبانی هستی»
7. دعوت به بیان احساسات: «به من بیشتر بگو. من می‌خوام بدونم چه حالی داری.»

وقتی احساسات کودک را تصدیق می‌کنید، احساس آسایش خاطر را در وجود او خواهید دید و احساس خوهید کرد که رابطه‌ی خیلی نزدیکی با هم دارید. این موقعیت فرصتِ شگفت‌انگیزی برای ارتباط با فرزندتان در اختیار شما می‌گذارد و زمانی برای نزدیک شدن احساس‌های شما به یکدیگر نیز هست. و درست در همین زمان است که شما احساس خواهید کرد واقعا به حرف یکدیگر گوش می‌کنید و حرف یکدیگر را می‌شنوید. اگر از این طریق رابطه‌ی نزدیکی با فرزندتان برقرار کنید درخواهید یافت که به این ترتیب تاثیر و نفوذ بیشتری بر افکار و تصمیمات فرزندتان خواهید داشت، حتی آن‌ها نظر شما را در مورد موضوعات مختلف خواهند پرسید!

وبلاگ نشاط

   خلاقیت در کودکان

فاطمه اسلامیه

خلاقيت قابليتي است كه در همگان وجود دارد اما نيازمند پرورش و تقويت مي‌باشد تا به سر حدشكوفايي برسد. فرد خلاق كسي است كه از ذهني جستجوگر و آفريننده برخوردار باشد. خلاقيت عبارت است از « توانايي ديدن چيزها به شيوه هاي جدي، شكستن مرزها و فراتر رفتن از چارچوب ها، فكر كردن به شيوه اي متفاوت، ابداع چيزهای جديد، استفاده از چيز هاي نا مربوط و تبديل آن به شكل هاي جديد.» می توان نتیجه گرفت که خلاقیت برآیند فرآیندهای ذهنی و شخصیتی فرد بوده و به تولیدات و آثاری منجر می شود که نو و بدیع بوده، خاصیتی متکامل داشته و با واقعیتها، منطبق بوده و در غایت به سود جامعه بشری هستند.

خانواده يكي از عوامل بسیار مهم در رشد و پرورش خلاقيت کودکان محسوب مي گردد که نقش مهمي در شكوفايي خلاقيت هاي  كودكان  دارد. از آنجا كه كودك حساسترين مراحل رشد خلاقيت را در محيط خانه سپري مي‌كند، محيط مناسب خانوادگي، شيوه و نگرش‌هاي صحيح فرزندپروري در رشد و شكوفايي خلاقيت سهم مهمي ايفا مي‌كند. « كليگان » ( 1971 ) معتقد است براي ظهور خلاقيت راههاي زيادي در شيوه‌هاي فرزندپروري وجود دارد كه مي‌تواند باعث ظهور يا محو خلاقيت شود. نحوه تربيت و استفاده از شيوه‌هاي دموكراتيك يا مستبدانه، اعمال نحوه انضباط و شيوه ابراز محبت هر كدام به نوعي در پرورش يا سركوب خلاقيت کودکان مؤثر است. اساساً پرورش عنصر انگیزشی خلاقیت باید در بستر خانواده صورت گیرد، زیرا مستعدترین محیط برای شکل دهی آن محیط کلامی و نظام تربیتی و رفتاری خانواده است. کودک و نوجوان اوقات زیادی را در خانواده سپری می­کنند، بنابراین این طبیعی است که بیشترین تاثیر را نیز از آن بپذیرند. بیان این نکته از آن روست که بگوییم هر چند می توان در محیطی غیر از خانواده (آموزشگاه یا جایی دیگر) به تقویت عناصر انگیزشی خلاقیت مبادرت ورزید، اما تاثیر این عوامل به اندازه و اهمیت عامل نخستین نیست. پس بهتر است که هدایت­ها و روش­های اتخاذ شده محیط دوم یعنی «محیط یادگیری» به محیط نخستین یعنی خانواده نیز انتقال یابد و در آنجا هم مورد تمرین و تقویت قرار گیرد؛ این انتقال زمینه­های تثبیت و تحکیم انگیزش خلاقه را بیش از پیش فراهم آورد.

در واقع والدين از طريق درگير شدن در فعاليتهاي خلاق كودك در رشد خلاقيت او سهيم هستند. خانواده ها باید فرصتهاي لازم را براي سؤال كردن، كنجكاوي و كشف محيط به كودكان بدهند و هرگز آنان را تنبيه و تهديد نكنند. زمينه رشد خلاقيت در خانه زماني فراهم مي شود كه به كودكانتان آزادي زيادي بدهيد و به آنها به عنوان يك فرد احترام بگذاريد، از نظر عاطفي در حد اعتدال به آنها نزديك شويد و بر روي ارزشهاي اخلاقي و نه قوانين خاص تأكيد نماييد. محیط خانه را به صورتي درآوريد كه در آن فعاليت، بازي و خنده به مقدار زيادی وجود داشته باشد. شما و كودكانتان سعي نمائيد كارها را به روش هاي جديد و جالب انجام دهيد. با تشويق و تأييد رفتار كودك و فراهم آوردن زمينه هاي مساعد و تدارك بازيهاي دلخواه او، قدرت تخيل و خلاقيت كودك را تقويت كنيد. خيالپردازيهاي كودكان را سرزنش نكنید زيرا خلاقيت او را محدود مي سازید. 

تحقيقات نشان مي دهد كه والدين  كودكان خلاق در رفتار خود هماهنگي  بيشتري نشان مي دهند، كودكان خود را آنگونه  كه هستند قبول دارند و آنها را  به كنجكاوي درباره اشياء  و امور تشويق مي  كنند و كودكان خود  را در انتخاب  موضوعات مورد علاقه  آزاد مي گذارند و كارها و برنامه هاي آنان را تحت  نظر دارند و پي گيري مي  كنند. شايسته  است والدين  تا آنجا  كه امكان دارد كودكان  خود را مستقل بار آورده و در ايجاد اعتماد به نفس، آنان  را ياري كنند  و دستاوردهاي آنان را با آغوش باز پذيرا  شوند و هنگام شكست، به جاي سرزنش، راهنما و راهگشاي مشكلات  كودكان خود باشند، تا كودكان بتوانند ضمن  احساس ارزشمندي در انجام كارها، راه حل ها و عقايد غير معمول و دور از ذهن  را نيز بيازمايند، چراكه چنين  كارهايي پايه و مايه اصلي خلاقيت است.

اغلب  اوقات اگر كمي  وقت و حوصله  كنيم  متوجه وجود خلاقيت در بچه ها مي شويم. بهترين زمان براي اطلاع از خلاقيت كودكان ، تماشاي آنها به هنگام بازي  است. خلاقیت عامل مهم بازی است. كودك را در حالي كه آزادانه و فارغ البال  با مواد و اسباب بازيهايش  سرگرم بازي است تماشا كنيد. كودكان خلاق اغلب براي هر يك  از وسايل بازي خود  موارد استفاده متفاوتي پيدا مي كنند و قبل از اينكه  از وسيله اي  به سراغ وسيله ديگر بروند از آن به انواع مختلف استفاده مي نمايند. كودك خلاق اغلب از منابع خود به انواع و اشكال  مختلف و گاه حيرت انگيز  استفاده مي كند.ممكن است  يك جعبه خالي براي كودك خلاق  ارزشي به مراتب بيش  از بهترين و پيچيده ترين اسباب بازيها داشته باشد. کودکان خلاق می توانند با توجه به موقعیت و مکان خاص بازی را تغییر دهند، بازیهای جدید ابداع کنند، مقررات خاصی وضع کنند، رهبری بازی را در دست گرفته و با سازمان بندی منسجم په به صورت فردی و چه به صورت گروهی بازی کنند. بازی این گونه افراد از تنوع و گوناگونی آکنده بوده و می توانند با توجه به علایق خود و بازی کنان هدفهای بازی را اعمال کنند. در مقابل کودکانی که از خلاقیت بی بهره بوده و یا خلاقیت کمی دارند در بازی ها نقش پیرو را به عهده گرفته، خود را ملزم به رعایت کامل مقررات بازی می دانند، تخطی از قوانین را جایز نشمرده و بازی را بیشتر به عنوان وظیفه و کار تلقی می کنند تا وسیله ای برای رشد، بنابراین سهم آنها از لذت بازی کمتر از کودکان خلاق است.

ویژگیهای کودکان خلاق:

1. كودكان خلاق اغلب با آب  و تاب حرف مي زنند. ذكر جزييات يك ماجرا  و به تفضيل سخن گفتن  مي تواند نشانه قدرت  خيال و تصور زياد باشد.

2. دقت و توجه شدید در گوش  دادن، مشاهده كردن يا انجام دادن  كاري دارند.

3. شور و نشاط و مشغوليتهاي  شديد جسماني دارند. 

4. در صحبتهای خود از قیاس استفاده می کنند.

5. عادت به وارسی منابع مختلف دارند.

6. با دقت به اشیا و پیرامون خود می نگرند.

7. اشتیاق به صحبت کردن درباره كشفيات با ديگران دارند.

8. توانایی ابداع بازیهای جدید و تغییر در بازیها دارند.

9. کنجکاوی زیادی برای سردرآوردن از امور دارند.

10. در گفتار خود جسارت زیادی دارند.

11. سئوالات عجیبی طرح می نمایند.

انگيزه و خلاقيت كودک در محيط خانواده زماني از بين مي رود كه :

1- تاكيد بيش از حد والدين بر هوش و حافظه كودک

2- ايجاد رقابت ميان كودكان

3- تاكيد افراطي بر جنسيت كودک 

4- قرار دادن قوانين خشك و دست و پا گير در منزل

5- عدم آشنايي والدين با مفهوم واقعي خلاقيت

6- انتقاد مكرر از رفتارهاي كودک

7- بيهوده شمردن تخيلات كودک

8- عدم شناسايي علائق دروني كودک

9- عدم وجود حس شوخ طبعي در محيط منزل

10- تحميل نقش بزرگسال به كودک

برای افزایش خلاقيت كودكان باید:

1. هرگز کودک را تحقير نکنيم. کودکي که احساس حقارت کند هرگز دست به خلاقيّت نمي‌زند. 

2. محيطي مناسب براي انجام كارهاي خلاق آنها فراهم نماييد.

3. امكانات و وسايلي در اختيار آنها قرار دهيد تا به كمك آنها خلاقيت هاي خود را ابراز نمايند. به عنوان مثال وسايل موسيقي، نقاشي و طراحي و ...

4. كارهاي خلاق كودكان را تشويق كنيد و آنها را در معرض نمايش قرار داده و از ارزيابي بيش از حد آنان خودداري كنيد.

5. به عنوان بزرگسال، خود به انجام كارهاي خلاق بپردازید و اجازه دهيد كودكان شما شاهد كارهاي خلاق تان باشند.

6. به شيوه هاي آموزشي در خانواده خود توجه داشته باشيد.

7. براي كارهاي خلاق ديگران ارزش قائل شويد.

8. از تأكيد بر تصورات قالبي در خصوص جنسيت كودكان شديداً خودداري نماييد. ( به عنوان مثال دختر ماشين بازي نمي كند، پسر عروسك بازي نمي كند يا پسر گريه نمي كند.)

9. امكان شركت در فعاليت ها و كلاسهاي ويژه را براي آنان فراهم نماييد.

10. اگر مشكلات يا گرفتاريهاي در خانواده وجود دارد از آن مشكلات به شيوه مثبتي استفاده كنيد و با تشويق به كودك خود اجازه ابراز احساسات و اظهار نظر بدهيد.

11. توجه داشته باشييد كه استعداد فقط سهم كوچكي از خلاقيت است و تمرين و نظم بخشيدن به آن از اهميت بيشتري بر خوردار است.

12. اجازه بدهيد كودك خودش باشد حتي اگر رفتارهاي عجيب از او سر بزند و سعي كنيد در حضور جمع كودك خود را خلاق معرفي نكنيد؛ در غير اين صورت اطرافيان انتظارات بيش از حدي از كودك شما خواهند داشت.

13. با كودك خود شوخ طبع و مهربان باشيد.

منابــــع:

1. برات، نگين. ( 1382، 29 مهر ). خلاقیت و یادگیری در کودکان. همشهری، ص 19.

2. پیرخائفی، علیرضا. ( 138۲). خلاقیت و هوش ( مبانی نظری و پژوهشی ). تهران: انتشارات مهربرنا.

3. سليماني، افشين. ( 1381 ). كلاس خلاقيت. تهران: انتشارات انجمن اولیا و مربیان.

4. گريوز، گارگيلو، اسلادر. ( 1379 ). خلاقیت (شناخت  ويژگي هاي كودكان  و برخورد مناسب  با آنها )( ترجمه مهدی قراچه داغی ). تهران: پیک بهار.

5. مهجور، رضاسیامک. ( 1383 ). روان شناسی بازی. تهران: انتشارات ساسان.